Концепция за управление на човешките ресурси

Више училище „Земеделски колеж”

Гр. Пловдив

Курсова работа

На тема:

Концепция за управление на човешките ресурси

ИЗГОТВИЛ:                                                       ПРОВЕРИЛ:                                                  

Ралица Кирилова Стефанова          Доц. Д. Иванова

Стопанско управление 3 курс

фак.№ 0295525

гр.София 2009 г.

СЪДЪРЖАНИЕ:

1. Въведение в концепцията за управление на човешките ресурси

2. Стратегическо и оперативно управление на човешките ресурси.Съвременни подходи за управление на човешките ресурси в организацията.

3. Разновидности на УЧР- Твърд и гъвкав подход за УЧР

4. Цели на УЧР

5. Развитие на концепцията за УЧР

6. Възприемане на концепцията за УЧР

7. Ключови моменти в УЧР

8. Основни изисквания към системата на УЧР

9. Мотивация за труд

10. Осигуряване на организацията с човешки ресурси

11. Системата на възнаграждението

12.         Индустриални отношения

Заключение:

1. Въведение в концепцията за управление на човешките ресурси

1. Предметно поле – в УЧР можем да открием най-малко два аспекта: първият аспект акцентира върху управлението като процес на целеполагане, координация, мобилизация, контрол върху основните функции на управлението. Вторият аспект акцентира върху наемния характер между работодателя и наемната работна сила, която по презумпция има различен, противоположен интерес на интереса на работодателя, поради което е необходимо непрекъснато поддържане на баланс на интереси. Концепцията за УЧР е концепция за управление на наета работна сила. УЧР е последният съвременен етап от развитието на управлението на наетата работна сила, който следва след и доразвива управлението на персонала.

2. Етапи в развитието на концепцията за управлението на наетата работна сила. Откроени са 6 етапа

-Първи етап втората половина на 19 век до първа световна война. През назначава първият чиновник за условията на труд. Известен като етапа на Грижа за работниците. Създава се първата асоциация за грижа на работниците.

-Вторият етап е периода между двете световни войни. Известен е като периода на научното управление на работната сила. Под влиянието на тейлъризма акцентът в управлението се премества от грижа за работниците към грижа за ефективността на фирмата. Второ развива се идеята за тясна специализация на работната сила, като предпоставка…. Възниква идеята за научно обоснован подбор на точния човек за точното работна място. Необходимостта от въвеждащо специлизиращо обучение. Пето въвеждат се трудовите норми като средство за измерване работата на отделните индивиди. Въвежда се сделната форма на заплащане. Тейлър за първи път поставя въпроса за необходимоста от разграничаване на отговорностите на ръководния и изпълнителския персонал.

-Трети етап е от втора световна война до 50те години. Известен е като период на индустриалните отношения. Това е периода на възхода на кейнсиянството. Развиват се нови форми на почасова заетост. Засилва се концентрацията на производството. Силната концентрация на производството и недостига на работна сила прави силни синдикатите през този период. През този период се поставя началото на индустриалния диалог. Нарастват изискванията към квалификацията на наетата работна сила, задълбочава се нейната специализация. Засилва се стремежа към постоянна заетост. Появява се стремеж към професионална кариера. Новите характеристики на работната сила провокира възприемането на работната сила като персонал. Появява се понятието персонал. Периода на възникване на концепцията за управление на персонала.

-Четвърти етап е 60те – 70те години на 20ти век. Известен е като периода на зрелостта на Управление на Персонала. Първи признаци на залез на икономическия растеж, производителността на труда. Появяват се следните нови идеи. Развива се идеята за необходимостта за планиране на работната сила, разглеждано като числово прогнозиране в дългосрочен план. Втора идея е развитието на системно непрекъснато обучение. Трета идея правят се първи планове за професионална кариера на мениджъри и ключови специалисти. Въвежда се системата за оценяване на трудовото представяне. Развива се диалога със синдикатите. Поставя се въпроса за необходимостта от обвързване на УП със стратегията на фирмата. Модерни стават проучванията, допитванията до мненията на наетата работна сила. Става модерна социологията.

-Пети етап 80те години на 20ти век, известен като предприемаческия период на управлението на персонала. Характеризира се с енергийна криза, изостряне на международната конкуренция между трите световни търговски центъра – Япония, САЩ и Западна Европа. Преместване на конкуренцията в полето на знанието. Това повиши значението на човешкия фактор като източник на конкурентно способността на фирмата. Оттук се повиши неимоверно много значението на функцията по управлението на персонала. Появиха се първите директори по управление на персонала. Засили се връзката на управлението на персонала със стратегията на фирмата. Развиха се нови идеи за начина на взаимодействие с персонала като идеята за сътрудничество, доверие, съпричастност между наетата работна сила и работодателя. Развива се идеята за екипната работа като по съвършена форма на организация на труд и структуриране на дейността на фирмата. Разви се идеята за необходимостта от сближаване на интересите на работник и работодател. Идеята за ролята на позитивните настроения, ценности, нагласи, чувства. Тези нови моменти в управлението на персонала, демонстрирани най-вече от големите транснационални компании група американски учени използват термина УЧР.

-Шести етап 90те години и началото на този век, известен е като постпредприемачески етап на УП. Това е пероида за разпространение на концепцията за УЧР. Ново развитие получи идеята за екипната работа, за връзката на УП със стратегията на фирмата. За сближаването на интересите на работник и работодател достигащо до пълното им сливане(commitment) на интересите.

3.Философия на УЧР. Почива на следните основни принципи:

1)хората в организацията са най-важни(ключови) стратегически ресурси, разширяването и ефективното използване на който е източник на конкурентни предимства за фирмата.

2)принципа на създаване на условия за формиране на позитивни нагласи, настроения, чувства, ценности като едно от задълженията на управленеца на персонала.

3)принципа на тясна връзка на УП със стратегията на фирмата.

4)принципа на създаване на условия за пълно сливане на интересите на работника и работодателя(commitment).

4.Различия между концепциите за УП и УЧР.

-статуса на функцията – УП е средна мениджърска функция, УЧР е топмениджърска функция.

-в характера на управленската дейност. УП е предимно административна, ротинен характер. УЧР има предимно стратегически характер.

-в обекта на управление. При УП обект на персонала е изпълнителския персонал(под средното равнище), при УЧР обект на управление са всички под топмениджърския състав. УЧР е насочено най-вече към останалия управленски персонал.

-по форми на контрол. УП разчита на външния контрол.УЧР разчита на взаимния контрол(екипа) и самоконтрола на основата на предварително разработени стандарти.

-в насоченост на управленската дейност. УП е насочено към длъжността, УЧР е насочено към отделни индивиди в рамките на длъжността.

-обхват на управленската дейност. Става въпрос за три нови дейност: разработване на стратегия на ЧР като част от основната стратегия на фирмата; участие в разработването на организационно управленската структура; управление на организационната култура.

-различни предпочитания към организационно управленската структура. УП е по ефективно и предполага йерархичи структури на управление. УЧР – при по-малко йерархични структури.

-различни философии. За УП хората са един от факторите на производство икономиите от който повишават ефективността. За УЧР са просто фактор на производство инвестициите в който повишават ефективността на труда.

5.Фактори, обуславящи еволюцията на концепцията за УП в УЧР. Можем да открием две големи групи фактори:

А)прагматични фактори –                   

-прехода от масовото производство на стоки и услуги за масовите пазари към производството за строго сегментирани пазари, характеризиращи се с непрекъснато променящи се изисквания към параметрите на стоката и услугата.

-демографската тенденция на застаряване на население в световен мащаб. Прави оскъден младия човешки ресурс, който по-пълно отговаря на изискването за съвременното производство, за който компаниите се конкурират и се опитват да го привлекат и задържат.

-изострянето на международната конкуренция между Япония, САЩ и Западна Европа и навлизането на японски капитали в западните страни.

Б)интелектуални фактори – възникването на нови теории и движения в науката, които благоприятстват възприемането на новата концепция за УП

-пионерни автори – Питър Дракър и МакГрегър. Дракър развива идеята за управление чрез целите - организацията е ефективна когато всички в нея допринасят за постигането на една обща цел.

-развитието на поведенческите науки –

-появата на теорията за организационното развитие 70те години – съгласно нея ефективността на организацията зависи от способността и непрекъснато да се променя в съответствие с промените в средата. В основата и стои способността за промяна на отделни индивиди формирана по пътя на обучението.

-движения за анализ на организационната култура развито 80те г – развива се главно в САЩ като опит да се разкрие тайната на японското управление.

-движение за обясняването на commitment – означава първо признаване на целите и ценностите на организацията като свои, второ готовност и жертва на усилие и време в името на тези цели; трето желание за запазване на членството в тази организация; гради се на 3 фактора: чувство на принадлежност към организацията; чувство на въодъшавеност; чувството на удовлетвореност от стила на управление

6.Разпространение на концепцията за УЧР. Тя се разпространява бавно, постепенно, по елементи. Най-често разпространяваните елементи са:

-промяна в статуса на функцията;

-по-големия акцент върху обучението;

-екипната работа;

-опитите да формираме нова ценностна система;

-постепенен преход от йерархични към по-малко йерархични структури;

Концепцията за УЧР е по силно разпространена в големите транснационални компании, а по-малко в малките компании.

А)фактори ограничаващи разпространението на концепцията за УЧР в България:

-за България са типични малките и средни фирми, които не са активни на международния пазар; нямат дългосрочни стратегии; масово малките фирми се ръководят от хора, които нямат или ниска управленска подготовка; старата работна сила;

Б)фактори съдействащи за разпространението на концепцията за УЧР в България

-достъп до европейския пазар; познаването на концепцията от дълго време;

Има два подхода – Мичгантски(твърд) подход – подход на не приемането;

Вторият подход е Харвардския – на пълното приемане. Българските фирми са някъде около първия подход.

2. Стратегическо и оперативно управление на човешките ресурси.Съвременни подходи за управление на човешките ресурси в организацията.

Управление на човешките ресурси е философия за управление на хората, която се основава на тезата, че човешките ресурси са ресурси с решаващо значение за постигане на бизнес успех на организацията.Съществуват 3 основни цели и задачи на управлението на персонала и човешките ресурси: 1.привличане на кандидати. 2. задържане на желани служители. 3.мотивиране на  служителите. Все по-често се прибавя и друга цел – квалификация на служителите. Ефективното управление на чов.ресурси влияе положително върху цялостното развитие на фирмата – повишава производителността, качеството....

Човешкият ресурс в организацията със своята професионална квалификация и личностни качества,  правят възможно тя да постигне стопанските цели.Управлението на човешките ресурси, в зависимост от периода, за който се вземат решенията, може да се разглежда като управление в краткосрочен, в средносрочен и в дългосрочен план. Обикновено управлението на човешките ресурси в краткосрочен и средносрочен план се възприема като оперативно управление, а управлението на човешките ресурси в дългосрочен план - като стратегическо управление. За разграничаване на стратегическото от оперативното управление на човешките ресурси често се използва и друг критерий - равнището, на което се вземат решения за управление на заетите в трудовия процес. Счита се, че управлението на човешките ресурси се осъществява от високостоящите ръководители на организацията, подпомагани, разбира се, от специалистите по управлението на човешките ресурси, а оперативното управление се свързва с функциите на линейните ръководители в организацията.

Стратегическото управление на човешките ресурси е дейност на високостоящите ръководители на организацията по управлението на лицата, заети в трудовия процес, насочена към разработването и реализирането на дългосрочната стратегия на организацията в тази област, а така също и към разработването и осъществяването на функционалните стратегии, които са необходими за постигане на дългосрочните цели на организацията. Стратегическото УЧР се отнася до цялостната посока, която организацията иска да следва в постигането на своите цели чрез хората. Твърди се, че тъй като в последна сметка хората са тези, които прилагат стратегическия план, висшето ръководство трябва да взема този ключов фактор предвид, когато разработва корпоративните стратегии. Освен това се твърди, че стратегическата способност на фирмата – постигането на устойчиво конкурентно предимство – зависи от нейните способности да осигурява ресурси, а хората недвусмислено съставляват основния ресурс.

Стратегическото УЧР може да се разглежда като подход към справянето с дългосрочните човешки проблеми като част от задачата на стратегическото управление на бизнеса. Като цяло УЧР адресира всички основни въпроси, свързани с хората, които влияят или са повлияни от стратегическите планове на организацията, и осигурява "дневен ред" за промяна, задаващ намеренията как тези въпроси ще бъдат решени. Стратегическото управление означава, че мениджърите гледат напред към онова, което трябва да постигнат в средносрочен или относително далечен план. Стратегическото управление се занимава както с целите, така и със средствата. Като цел то описва визията за това, как ще изглежда нещо след няколко години. Като средство той показва какви са очакванията тази визия да се реализира. Стратегическото управление, следователно, е управление с визия, занимаващо се със създаването и концептуализирането на идеи за това, накъде трябва да върви организацията. Основните функции на стратегическото управление на човешките ресурси са:

1)разработване на стратегията на организацията по човешките ресурси така, че тя да отговаря нейната пазарна и технологическа стратегия и да води до тяхното реализиране

2)разработване на план (планове) за реализиране на възприетата от организацията стратегия по човешките ресурси

3)организиране на работата за изпълнение на разработените планове.осигуряващи реализирането на възприетата стратегия в областта на човешките ресурси

4)координиране на работата за изпълнение на плановете, осигуряващи реализирането на възприетата стратегия в областта на човешките ресурси

5)контролиране на функциониращата система за управление на човешките ресурси в организацията

6)разработване и изпълнение на програми за усъвършенстване на системата за стратегическо и оперативно управление на човешките ресурси

Стратегията УЧР, разработването на функционалната стратегия, обвързването им в една обща стратегия за управлението на хората в трудовия процес и нейното съгласуване със стратегическите цели на организацията е един сравнително сложен процес. Неговото разрешаване е затруднено особено в големите организации, където се срещат много и противоречиви интереси.

Оперативното управление на човешките ресурси е дейност на линейните ръководители по управлението на хората, които им са поверени, насочена към постигане на краткосрочните и средносрочните цели на организацията. То се основава на съществуващите организационно-технически условия и върху разработените от организацията функционални стратегии за управление на човешките ресурси.Оперативното управление на човешките ресурси като отговорност на линейните ръководители се свежда преди всичко до изпълнението на няколко основни функции. Основните функции на оперативното управление на човешките ресурси са:

1)набиране и подбиране на необходимите работници и служители

2)обучение на работниците и служителите чрез използването на разнообразни форми и техники с цел да се изменят техните знания, умения и навици, в съответствие с променените изисквания на работното място или длъжността

3)оценяване на трудовото представяне на работниците и служителите, определяне на техния конкретен принос в работата на звеното, отдела или службата, даване на предложения за професионално и длъжностно развитие на работниците и служителите в звеното, отдела или службата и за промяна в тяхното възнаграждение

4)осъществяване на дисциплинарните процедури в съответствие с реда, предвиден в закона и в устава или правилника за вътрешния трудов ред на организацията

5)поддържане на условията на труд и заплащане в звеното, отдела или службата в съответствие с изискванията на трудовите закони, на подзаконовите нормативни актове, на споразуменията, колективните трудови договори и трудовите договори

6)уреждане на трудовите отношения с работниците и служителите в звеното, отдела или службата в съответствие с изискванията на трудовите закони, на подзаконовите нормативни актове, на споразуменията, колективните трудови договори и трудовите договори

7)извършване или организиране на работата по длъжностния анализ и по разработване на длъжностните характеристики и изисквания за длъжностите и работните места е звеното, отдела или службата и др.

Съвременни подходи на управление

Изборът на високоефективни механизми за управление на персонала с цел активизиране на човешкия фактор, с цел устойчивост и конкурентноспособност се съдържа в изборът на конкретния модел или подход за управление. От избора на конкретния подход за управление на човешките ресурси зависи в определен аспект тяхното активизиране и достигане на устойчива конкурентноспособност. Най-популяните подходи са:

1.Управление по резултати – прилага се във фирми с въведена децентрализация на управлението като заданието се делегира на екипите и се определя постигането на конкретни резултати, с конкретни измерения, срокове и контрол. Така се въздейства върху трудовото поведение на екипите, като се поставя акцент върху мотивацията на човешките ресурси, на партньорството, сътрудничеството и екипната работа;

2.Управление посредством мотивацията – предварително изучаване на потреброснти, цели и интереси на персонала.Основава се на изучаване на интереси, нагласи, цели и потребности на персонала на възможност за интегриране на мотивацията с бизнес-плана на фирмата. Използват се три мотивационни модела:

рационален – акцент са метериалните стимули, свързани с физическото оцеляване; мотивационен – самореализация, акцентиращ върху възможностите за самоутвърждаване, за кариерно развитие, за признаване и оценяване на заслугите за самостоятелност и отговорност;

съпричастност към имиджа на фирмата, съучастие в партнцорството, участие в управлението, собствеността и делегириране на права;

3.Рамково управление – основава се на правилото сътрудниците или персонала самостоятелно да вземат решения в пределите на предварително зададената рамка.

Ефектът е развитие на инициативата, самостоятелността при вземане на решения, повишаване удоволетвореността от работата. (откроява се с това, че се предоставя правото на отделни групи персонал, самостоятелно да вземат решения в рамките на предоставените им пълномощия)

4.Управление чрез делегиране на права – ясно поставени и конкретни задачи; точно разграничаване на отговорностите и действията за постигане на резулаттите; точното дефиниране на ограниченията на решенията. Ефектът е, че се дава път на съвременния висококвалифциран и мислещ сътрудник.

5.Партисипативно управление – основа се на предложението, че ако екипа или отделния сътрудник се въвлича в управлението и е удоволетворен от работата и участието в мениджмънта, той работи по-производително, ангажирано и мотивирано. (основава се на правото отделния паробтник, колкото активно работи в производството, толкова активно да работи в управлението. Получава права за самостоятелни решения.)

6.Предприемаческо управление – в основата се поставя концепцията за вътрешно предприемачество, предприемаческа активност, възможност за изява на внедрителите, на новаторите. За целта е необходимо въвеждане на вътрешна система за колективно самообучение в новостите.( изисква специфична предприемаческа култура и поведение. Типично негови елементи са работата в екип, предприемаческа инициатива, сътрудничество в рамките на фирмата и търсенето и предлагане на иновативни решения в изпълзването на човешките ресурси)

УЧР - това е стратегически и цялостен подход към управлението на най-ценния актив на организацията, а именно хората, които индивидуално и колективно внасят своя дял в постигането на организационните цели. Стори (Storey, 1989) е дефинирал различието между твърдия и гъвкавия подход към УЧР.

3. Разновидности на УЧР

Твърд подход към УЧР

Твърдият подход към УЧР се основава на количествените, измерителните и стратегическите аспекти при управлението на числеността на работната сила и се осъществява с такива “рационални” методи, каквито се използват за всеки друг икономически фактор. Философията на този бизнес ориентиран подход подчертава необходимостта хората да бъдат управлявани с такива методи, които биха способствали за създаването на допълнителна ценност и формирането на конкурентно преимущество на организацията. При това хората се разглеждат като човешки капитал, който при необходимата инвестиция в неговото развитие може да обезпечи желания доход. Фомбрун и съавтори (Fombrun et al, 1984) в своя труд дават пряко определение на работниците “като ключов ресурс в ръцете на мениджърите”. Гест (Guest, 1999) коментира това последния начин :

“Стремежът да се внедри УЧР произлиза от необходимостта на организацията адекватно да реагира на външната заплаха от страна на ожесточаващата се конкуренция. Тази концепция става привлекателна за мениджърите, принудени да изнамират конкурентно преимущество за своите компании, когато те най-накрая разбират, че за достигането на целите е необходимо да се инвестират средства не само в нови технологии, но и в човешки ресурси.”

Също така Гест утвърждава, че УЧР е “отражение на исторически установената капиталистическа традиция работникът да бъде третиран като стока”.

В такъв образ, дадения подход е фокусиран в/у следващите аспекти:

•                 Удовлетворение на интересите на ръководството;

•                 Реализация на стратегическия подход, съгласуван със стратегията на организацията;

•                 Създаване на допълнителна ценност в благодарение на развитието на човешките ресурси и управлението на ефективността на труда;

•                 Потребност от силна корпоративна култура, изразена в мисии и ценности на организацията и подкрепена от процеси на комуникация, обучение и управление ефективността на труда.

Гъвкав подход към УЧР

Корените на гъвкавия подход към УЧР произлизат от школата на човешките отношения, основана на комуникации, мотивации и лидерство. Според Стори (Storey, 1989), този подход препоръчва “да се отнасяме към работниците като към ценен актив, създаващ конкретно преимущество за сметка на своята привързаност към работата, адаптивност и високо качество на труда (навици, умението да се работи ефективно и т.н.)”. Според Гест (Guest, 1999), този подход оценява работниците преди всичко като средство, а не като обет на управление. Основната идея на гъвкавия подход към УЧР се заключава в достигането на привързаност на “сърцата и умовете” на работниците към целите на компанията с помощта на въвличането им в процеса на създаване на благоприятни условия за общуване и обмяна на информацията. Значително внимание се отделя на ключовата роля на организационната култура.

Център на вниманието при този подход се явява “взаимността” – убедеността в това, че интересите на ръководството и работниците могат и са длъжни да съвпадат. С други думи това е унитаристки подход. Както твърдят Генард и Юдж (Gennard and Judge, 1997) компаниите – това са “хармонични и интегрирани обединения, където всички сътрудници споделят организационните цели и работят като екип”.

Но по формулировката на Трас (Truss, 1999), при всичката “мекост на терминологията на гъвкавия подход към УЧР, реалността често се оказва по жестока в смисъл на това, че интересите на организацията вземат връх над интересите на работниците и”. Гартон и съавтори (Gratton et al, 1999) открили, че във всичките осем изучавани от тях компании се наблюдава комбинирано прилагане на гъвкавия и твърдия подход към УЧР. Това наблюдение е позволило на изследователите да предположат, че различията м/у твърдия и гъвкавия подход към УЧР не са толкова очевидни както се е предполагало по-рано.

4. Цели на УЧР

Основната цел на УЧР е насочена към развитието на организационната способност да се постига успехът за сметка на използването на хората. Както отбелязват Ул-рих и Лейк ( Ulrich and Lake, 1990), "системата на УЧР може да е източник на организационни способности, позволяващи на фирмата да се учи и да реализира нови възможности".

В частност, УЧР е насочено към:

•                Помощ на организацията при набирането и задържането на работна сила с необходимата квалификация, привързаност и мотивираност;

•                Максимизация и развитие на вътрешните способности на хората - техния принос, потенциал и статус на пазара на труда - чрез създаване на възможности за обучение и постоянно развитие;

•                Развитие на високо ефективни работни системи, които включват; "ясно структурирани процеси за наемане и подбор , системи на компенсации и стимули на основата на резултатите от труда, а също така и дейност по обучение и развитие на управленските кадри, свързана с потребностите на организацията" (Becker at al, 1977);

•                Създаване на действена практика, ориентирана към признаването от мениджърите на ценностите на сътрудниците, като на една от основните за-

•                Създаване на климат, спопобстващ установяването па ефекгквнЯ и Хармонични партньорски отношения между мениджърите и хеудште подчинени;

•                Култивиране на среда, благоприятна за екипна работа и осигуряване на гъвкавостта на процесите;

•                Помощ на компанията в разработката на балансиран и адаптивен подход за удовлетворяване на потребностите на заинтересованите страни (собственици, държавни учреждения, ръководство, сътрудници, потребители, доставчици и обществото като цяло.);

•                Създаване на условия за оценка и възнаграждение на хората въз основа на резултатите от действията и постиженията им;

•                Управление на разнообразието, присъщо на трудовите колективи, като се вземат под внимание индивидуалните и групови различия в трудовите отношения, стиловете на поведение е стремежи;

•                 Създаване на условия за провеждането на политика на равните възможности по отношение на всички сътрудници в организацията;

•                Осъществяването на етически подход при управлението, базиран на грижата за хората, справедливостта и прозрачността на дейността;

•                Поддържане и усъвършенстване на физическото и моралното благополучие на работещите.

5. Развитие на концепцията за УЧР

Извори

Базовата философия на "гъвкавия подход към УЧР" частично се опира на работата на Д. Макгрегьр (McGregor, 1960), който по думите на Трае (Truss, 1999), фактически е използвал в своята терминология такива характеристики, като "твърд" и "мек", за описване на формата на управленския контрол. Съгласно Уолтън (Walton, 1985), същността на теорията X на Макгрегьр се състои в описание на управленския модел на "контрол", а неговата теория Y подчертава важността на съчетаването на организационните цели и индивидуалните потребности на работещите въз основа на принципа на взаимната въвлеченост.

В процеса на развитие на концепцията на УЧР може да се отделят три основни стадия:

1. Начални идеи, разработени от американските автори през 80-те години.

2.По нататъшно развитие на идеите от британски автори

3. Въвеждане на концепцията «Модел на съответствие» и «Харвардския модел»

МОДЕЛ НА СЪОТВЕТСТВИЕТО

Едно от първите формирай* определения на концепцията за УЧР е било предложено от Мичиганската школа (Fomblun et al, 1984). Те предположили, че УЧР и управлението на организационната структура трябва да съответстват на организационната стратегия (оттук идва и названието "модел на съответствията"). По-нататък авторите са пояснили, че цикълът на човешките ресурси (приведен в адаптиран вид на фиг.1.1) се състои от четири типови процеси или функции, изпълнявани от всяка организация, а именно:

1.     Подбиране - търсене на оптимално съответствие на човешките ресурси за различните видове работа.

2.     Оценка — управление на ефективността.

3.     Възнаграждение: "системата на възнаграждение е най-малко ефектен и коректно използван управленски инструмент от онези, които се използват за повишаване на ефективността на компанията". Възнаграждението трябва да се основава както на краткосрочните, така и на дългосрочните резултати от труда на работещите, отчитайки факта, че "компанията трябва да работи в настоящето, за да постигне успех в бъдещето"

4. Формиране на високоефективни сътрудници.

ХАРВАРДСКИ МОДЕЛ

Друга група бащи-основатели на концепцията за УЧР е Харвардската школа начело с Бир и съавтори (Beer at al, 1984), в резултат от тяхната дейност се е оформила концепция, наречена от Боксал (Boxall, 1992) "Харвардски модел". В основата на дадения подход е залегнало убеждението за това, че проблемите при традиционното управление на персонала могат да бъдат решени само при:

"пълна осведоменост на мениджърите от висшето звено за желаната степен на въвлеченост на сътрудниците в организационния процес Ja нужните условия за тяхното обучение и развитие и за това, какви принципи и методи за ЕЧР могат да способстват постигането на тези цели. Без основополагаща идеология или стратегическо виждане на факторите, обусловени от дейността на мениджърите Jfa висшето звено, УЧР рискува да остане само набор от несъгласувани действия на хората, всеки от които ще се ръководи от своята собствена обичайна практика"

Бир и неговите колеги смятат, че "днес решението на много проблеми изисква по-широка, всеобхватна и стратегическа перспектива по отношение на човешките ресурси на компанията". Тези проблеми водят до осъзнаване на необходимостта от "особен подход към управлението на хората - подход, насочен към дългосрочна перспектива, а също и към необходимостта хората да бъдат възприемани като потенциални активи, а не като променливи разходи". Именно тези автори първи са формулирали посту-лата, че УЧР трябва да бъде функция на линейните мениджъри.

Също така авторите отбелязват, че "в сферата на УЧР се включват всички уп-равленр&ски решения и действия, които влияят на характера на отношения между организацията и нейните сътрудници - човешките ресурси".

Харвардската школа дава на УЧР две отличителни характеристики: 1) линейните мениджъри си възлагат повече отговорности за работата по съгласуване на организационната стратегия с кадровата политика; 2) кадровият отдел се ръководи от мисия за създаване на такава политика, която би определила развитието на вътрешната интегрирана система на кадровата дейност.

•                Разширяване на контекста на УЧР с включване в него на аспектите на "засилване на влиянието на работещите" и усъвършенстване на организационна стратегия и предложението да съчетаят факторите на стоковия пазар със социапио-културните фактори;

•                Акцент върху водещата роля на активния стратегически избор, неподв-ласхен на ситуационно или външно влияние.

Еволюция на концепцията за УЧР

Многочв британски учени също внасят своя принос в развитиехо на първоначалното американска концепция на УЧР. По-надолу е изложено по-подробно описание на идеите на редица автори.

Дейвид Хест

Взимайки за основа Харвардския модел, Хест (Guest, 1987, 1989а, 1989b, 1991) го обогатява с формулирането на четири цели на УЧР, приложимостта на които той е предложил да се провери на практика.

1.     Стратегическа интеграция - способност на организацията да съчетава задачите на УЧР със своите страхегически планове, постигайки пълна вътрешна съгласуваност на различните аспекти на УЧР, а също и предоставяне на линейните мениджъри на възможност за внедряване на елементи от системата на УЧР в процеса на взиманите от тях решения.

2.     Висока степен на привързаност - поведенска привързаност на процеса на реализация на съгласуваните цели и на желаната привързаност, изразена в ясна идентификация на работещите в компанията.

3.     Гъвкавост - функционална гъвкавост и наличие на адаптивна организационна структура способна да управлява иновациите.

Хсст счита, че движещата сила на УЧР е:

"Стремежът за получаване на конкурентно предимство на пазара за сметка на предоставянето на високо качествени стоки и услуги, на конкурентна и високо ефективна политика на ценообразуване, а така също и способността на компанията за бърза иновация и управление на промените в отговор на измененията на пазара или пробиви в областта на научните изследвания и разработки".

Карен Леге

Леге (Legge,1989) в долу посочената формулировка се е опитва да обобщи различните представи за УЧР.

"Принципите на политиката на УЧР трябва да се съгласуват със стратегическото планиране на бизнеса и да служат за укрепване на подходяща (или изменение на неподходяща) организационна култура, характеризираща се с отношение към човешките ресурси, като към ценности и въобще и като към източник на конкурентно предимство в частност. Най- ефективното използване на политиката на УЧР може да се постигне по пътя на взаимното съгласуване на отделните й елементи, което трябва да способства за засилване на привързаността и, като следствие за засилване желанието на работещите да действат гъвкаво в интерес на "адаптивната компания, стремяща се да достигне съвършенство."

През 1998г. Леге (Legge,1989) дава определение на "твърдия" модел на УЧР като процес, фокусиран "върху тясната интеграция на кадровата политика в областта на ЧР с организационната стратегия, ориентирана към използване на човешките ресурси по такъв рационален начин, както се осъществява управлението на всякакви други ресурси, от които организацията се стреми да извлече максимална печалба". Обратно, гъвкавият подход към УЧР се основава на отношението към работещите като към "ценен капитал и едновременно източник на конкурентно предимство, формиран за сметка на привързаността, гъвкавостта, по-високата квалификация и по-високата производителност на труда".

Джот Пурчел

Пурчел (Purcell, 1993), заявява, че "формирането на УЧР е едновременно причина и следствие на значителна концентрация на власт в ръцете на мениджърите", а масовото разпространение "ако не на практика, то на езика на УЧР са съчетание на интуитивната привлекателност на тази концепция за мениджърите и, което е по-важно, с отговорна реакция на турбулентността на стоковите и финансови пазари". Авторът твърди, че УЧР не е нищо по-различно от ново потвърждаване на прерогативите на мениджърите.

Според Пурчел, политиката и практиката на УЧР се реализира в компаниите с цел откъсване от миналото и често се асоциира с такива думи, като "привързаност", "компетентност, "делегиране на власт", "гъвкавост", " култура", "ефективност", "оценка", "възнаграждение", "екипна работа", "съпричастност", "сътрудничество", " хармо-ничност", "качество" и "обучение". Обаче "опасността УЧР да се възприеме като най-добър в съвременната управленска практика се заключава в стереотипните възгледи на миналото и идеализиране на бъдещето".

Внедряване на УЧР

Мениджърите по персонала сега все по-често се наричат "Мениджъри по управление на човешките ресурси". В редки случай може да си говори за това, че се е сменило само заглавието въпреки, че много от философията на УЧР се внедрява в ежедневната практика и мисленето на специалистите в областта на управлението на персонала. За тези специалисти вече не представляват голямо значение споменатите по-горе дебати, които са били характерни за втората фаза от развитието на дадената теория. Те преминават от теория на практика; и, независимо от грешките предизвикани от ограниченията на организационните порядки, много от тях вече е трудно да бъда спрени, което се потвърждава от собствените (й^/наблюдения, проведени в хода на многогодишните изследвания на повече от 100 британски компании.

Характеристика на системата на УЧР

Обобщението на възгледите на гореспоменатите автори и мнението на някои други учени спомага да се състави консолидиран списък на отличителните характеристики на системата на УЧР, проявяваща се в качеството си на нова парадигма на управлението на хората. По-долу се привежда списък на основните характеристики:

•                УЧР подчертава важността от формиране на привързаност към мисията и ценностите на компанията, тоест това е модел "ориентиран към привързаност";

•                УЧР се основава на осъзнаването на необходимостта от стратегическо съответствие - интегриране на кадровата и организационната стратегия;

•                УЧР представлява всеобхватен и цялостен подход за реализация на взаимно поддържащи се принципи и методи за формиране на кадровата политика, тоест за разработка на цялостна система от политика и практика в областта на човешките ресурси;

•                УЧР е ориентирано към резултат, подчертава необходимостта от постоянно движение напред към нови граници, така че компанията винаги да е готова за решаването на нови задачи;

•                Трудовите взаимоотношения имат по-скоро унитарен, отколкото плуралистичен характер, и са ориентирани по-скоро към индивидуалните работници, отколкото към колектива в цялост;

•                Организацията на процесите се основава на принципите на ограниченост и децентрализация с въвеждането на гъвкави роли, концентрация върху процеса (т.е. на начините на функциониране, особено на онези, които излизат извън традиционните организационни рамки) и имат по-високо равнище на екипна работа, построена на принципите на гъвкавостта;

Ограничение на модела на УЧР

На пръв поглед УЧР предлага значителни изгоди, във всеки случай за мениджърите. Обаче цял списък от теоретици и един практик - Алан Фаулер (Fowler, 1987), са обозначили няколко ограничения, които в обобщен вид са посочени по долу:

На УЧР все още не достига потенциал да стане споделяна от всички теория или алтернатива във вид на подобрена версия на модела за управление на персонала;

УЧР, по думите на Хест (Guest, 1989), представлява само по себе си "оптимистична, но съмнителна концепция, където всичко е построено на обещания и очаквания";

Даже, ако УЧР съществува като отделен процес, в който се съмняват мнозина, то той е пълен с противоречия, поддава се на манипулации и според Кардифската школа (Blyton and Tumbull, 1992) е абсолютно неверен;

"Обещаните цели" на УЧР в най-добрия случай са необосновани, а в най-лошия - неизпълними (Mabey et al, 1998).

[Гун (Noon, 1992) счита, че УЧР като теория има сериозни недостатъци:

'Тя е построена на идеи и предположения, но асоциираните с нея промени и хипотези не са очевидни. Тя е доста всеобемна... Като "теория" от УЧР може да се желае още много по отношение на способностите към описание и прогнозиране".

УЧР доста опростено

Фаулер (Fowler, 1987) твърди:

"Идеите на УЧР, насочени към мениджърите от висшето звено, имат тенденция към привлекателна опростеност. Те сякаш говорят: "не се безпокойте много относно съдържанието или методиката на управление на персонала. Всичко, което е нужно, е да се управлява с контекст.

Не стойте на работните места, идете и разговаряйте с хората, без да отдаване значение на йерархията. Само така вие ще успеете да освободите огромния трудов потенциал и да го насочите към повишаване на ефективността".

УЧР като терминология

Терминологията на УЧР поднася модела като единствения верен процес, идеално подхождащ за всяка компания, независимо от доказателството на това, че различните организационни условия изискват различни подходи. Това създава пропаст между терминологията и реалността, която често са показвали Гратон (Gratton et al, 1999) и съавтори.

УЧР е прекалено амбициозно и непрактично

Едно от обвиненията по адрес на УЧР се състои в това, че то обещава повече от колкото може да даде в действителност. По думите на Мейби и съавтори (Mabey et al, 1998), "практически всички без изключение обозначени резултати (УЧР) са нереалистични и завишени". Авторите предполагат, че ръководителите или отиват при консултантите, предлагащи бързи решения за закърпване на дупките, или се впускат в разсъждения под влияние на "свръх организационни ценности", такива като съвършенство, гъвкавост, качество и внимание към потребителя.

УЧР И ОТНОШЕНИЕТО КЪМ СОБСТВЕНОСТТА

Фаулер (Fowler, 1987) пише:

"Централно място в концепцията заема пълната идентификация на работещите с целите и ценностите на компанията, тоест въвличането на сътрудниците в процеса на нейните условия. При тази система властта остава в ръцете на работодателя. Как може да се говори за пълна взаимност, ако в крайна сметка, работодателят може по свое усмотрение да закрие или продаде компанията".

ПРОТИВОРЕЧИЯТА НА УЧР

Леге (Legge,1989) твърди, че концепцията за УЧР съдържа следните вътрешни противоречия:

допълване и последователност на политиката за "взаимност", насочена към формиране на привързаност, гъвкавост, качество и т.н,

проблеми свързани с привързаността, изразени във въпроса на Хест (Guest, 1987) "Привързаност към какво?"

концепцията за УЧР явно се разкъсва между проповядваните от нея принципи на индивидуализма (фокусиране върху индивида) и колективизма (екипна работа и т.н.)

Съществува потенциално противоречие между развитието на силната корпоративна култура и способността на работниците да реагират гъвкаво и адаптивно.

МОРАЛНИ АСПЕКТИ НА УЧР

Независимо от всички изявления на привържениците на УЧР, те могат да бъдат упрекнати в използването на алтернативни и усложнени форми на "контрол на методите за подчинение" при опитите да обосноват необходимостта от формиране на привързаност на работещите за изпълнение на потребностите на компанията. Така, Леге (Legge,1989) подчертава:

"Отдавайки акцент на "силната култура", теоретически УЧР е в състояние да постигне сплотеност на работната сила, макар и без съпътстващата дилема за създаване на потенциална дисфункционална солидарност. "Силната култура" е насочена към обединяване на работещите на основата на споделян от тях набор от ценности, санкционирани от мениджърите ("качество, "обслужване", "иновация" и т.н.), което предполага идентификация на интересите на работещите с тези на работодателите. Такива изменение - посредством управление на културата - усилват намерението за осъществяване на автономия "отговорно", т.е. в интерес на ръководството".

"Доколкото в условията па ожесточаваща се конкуренция и недостиг яа ресурси, работещите сс използват като средство за постигане на цели, то , за съжаление, някой от тях неизбежно ще загубят. Възможно е загуби да понесе болшинството. За тези хора гъвкавия подход към УЧР е само илюзия, в същото време, когато твърдия подход се материализира в неприятни събития в техния живот."

Авторът твърди, че мениджърите използват УЧР за собствени интег      китайки работещите за средство за достигане на своите цели.

Много учени обвиняват УЧР в манипулативност. Както отбелязва Уилмот (Willmott,I993), УЧР представлява от себе си форма на изострен контрол. Този подход проповядва отчитане на интересите на всички заинтересовани лица, но на практика зад красивите думи стои експлоатацията на работещите. Някои автори наричат УЧР " Вълк в агнешка кожа" (Кеепоу, 1990а). Те отбелязват, че ръководители на компании, имащи за цел да внедрят УЧР, трансформират принципа "това, което е добре за General Motors, е добре за Америка" в друг - "това, което е добре за компанията, устройва (или е длъжно да устройва) всички, които работят в нея". С други думи, подобно на ябълка за деня, УЧР ще бъде полезно за нас. Такива мениджъри, е възможно, отчасти да са прави, макар и не винаги, и обичайно изразходват своите пропагандна сила и умение да убеждават в това, да заставят хората да приемат чужди за тях ценности, които могат да бъдат в разрез с техните интереси.

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА

Хест (Guest, 1989),формулира въпроса:" УЧР и управление на персонала. Някой може ли да изясни разликата"? Армстронг дава готовия отговор (преди да бъде зададен въпроса):

"Някои мениджъри по персонала не си представят какво стои зад абревиатурата УЧР, по мнението на други, тази концепция е само "старо вино в нова бутилка". И все пак, независимо от разпространеното отношение към УЧР като към нов етикет за традиционния процес на управление на персонала, достойнството на тази концепция, по мнението на мнозина, се състои в това, че тя подчертава отношението към хората като към ключови ресурси, управлението на които този модел главно възлага на мениджърите от висшето звено, непосредствено занимаващи се със стратегическото планиране на бизнеса. Идеята за подобно отношение към хората не е нова, но много организации й отделят недостатъчно внимание. "Нова бутилка за старото вино" или ново название за традиционния процес, могат да помогнат за преодоляване на този недостатък."

ОБЩИ ЧЕРТИ

Може да се твърди, че системата за управление на персонала и УЧР имат следните общи черти:

•                стратегия на управление на персонала, както и стратегията на УЧР, произтичат от организационната стратегия.

•                Двата подхода признават, че линейните мениджъри отговарят за управлението на работещите. Кадровата служба предоставя на мениджърите необходимата консултационна поддръжка за изпълнение на своите задължения.

•                Ценностите както^травление^а персонала, така и "гъвкавата" версия на УЧР, идентично трактуват за "уважение на личността", равновесие на организационните и индивидуалните потребности и развитие на хората за постигане от тях на максимална степен на компетентност, което способства за увеличаване на личната удовлетвореност и постигане целите на компанията.

•                Двата подхода признават, че един от най-съществените процеси е подборът на хора, съответстващи на постоянно изменящите се потребности на компанията -

РАЗЛИЧИЯ

Различията между системите на управление на персонала и УЧР по-скоро са предизвикани от различията в акцентите и подходите, отколкото в същността. Според Хендри и Петигрю (Hendry and Pettigrew,1990), УЧР може да се разглежда като "перспектива на управлението на персонала, а не управление на персонала като такова".

На базата на литературния обзор Леге откроява три основни различия между управлението на персонала и УЧР.

•                Управлението на персонала като дейност е насочено към сътрудниците, не заемащи високи постове, докато УЧР, нямащо достатъчно ясна насоченост , определено е прицелено към щата на ръководните кадри.

•                УЧР в значително по-голяма степен представлява само по себе си интегрирана дейност на линейните мениджъри, докато управлението на персонала се опитва да влияе на линейните мениджъри.

•                УЧР подчертава важността на участието на мениджърите от висшето звено в процеса на формиране на културата, докато управлението на персонала винаги се е отнасяло подозрително към развитието на компанията и свързаните с него идеи с унитарен и социално-психологически характер.

Стратегическата природа на УЧР представлява сама по себе си още едно различие, на което обръщат внимание редица автори, по същество отхвърлящи идеята за това, че традиционното управление на персонала някога е било свързано със стратегическата област на бизнеса. Хендри и Петигрю (Hendry and Pettigrew,1990), например твърдят, че стратегическият характер на УЧР се проявява по-отчетливо.

Най-голямото съществено различие между двата подхода да се заключава в по-голямата ориентация на УЧР към мениджмънта и бизнеса. УЧР, по определение, заема централно място в стратегическата дейност на висшето ръководство, при която идея УЧР се усвоява, развива и предвижва непосредствено от управленския екип, обслужващ интересите на своята организация. УЧР претендира за холистичен подход, отчитащ целия спектър на интереси, представени в компанията, при което интересите на нейните членове се признават, но се подчиняват на интересите на самата компания. От тук произтича важността на стратегическата интеграция и силната култура, които се формират на основата на вижданията и лидерския стил на ръководство и се нуждаят от хора, привързани към приетата стратегия, готови за промяна и вписващи се в културата на организацията. Хест обобщава предположение, твърдейки, че "значението на УЧР е доста мащабно, за да се занимават с него само мениджъри по персонала."

6. Възприемане на концепцията за УЧР

Не приемането на УЧР от редица учени се основава на убеждението, че този подход противоречи на интересите на работещите, т.е. в същността си е философия на мениджмънта. Хест и Конуей, в своите изследвания, проведени въз основа на произволно избрана група от 1000 работещи, установили проникването на УЧР в практиката на компаниите. Този извод противоречи на известното мнение за това, че мениджърите съзнателно преувеличават възможностите за внедряване на УЧР в практиката. Във въпросника са използвани следните характерни за УЧР критерии: възможност за подаване на жалби и за изразяване на личната загриженост по тахиза въпроси, като условията за обучение н развитие; възможността за обсъждане на въпроси, засягащи бизнеса; единен статус; ефективни системи за борба със заплашването и пораждането на страх за работното място; създаването на интересни и разнообразни условия на труд; възможности за вътрешен растеж в кариерата; програма за активизиране на сътрудниците; невъзможност за принудително уволнение; система на възнагражденията, зависеща от резултатите от труда; участие в печалбата.

Резултатите от анкетирането на работещите показали, че степента на проникновение на практиката на УЧР в бизнес-процеса е била пряко свързана с наличието в организацията на справедливи отношения между хората, на взаимно доверие и отговорност у ръководителите за изпълнение на поетите обещания. Респондентнте, работещи в характерните за УЧР условия, демонстрирали по-голяма увереност за запазването на своите работни места и по-висока степен на удовлетвореност от труда сн. Анкетите също така показали, че в компаниите, където принципите на ЧР са реализирани в по-голяма степен, равнището на мотивация на работннците-респонденти било значително по-високо.

7. Ключови моменти в УЧР

ОСНОВНИ ФУНКЦИИ НА СИСТЕМАТА ЗА УЧР

По-долу са описани основните функции на системата за УЧР, изпълнявани както от линейните мениджъри, така и от специалистите по ЧР.

Организация

"Организационен дизайн" - това е процес на развитие на организацията, който осигурява изпълнението на всички необходими функции, комбинирайки ги по такъв начин, че да спомагат за интеграцията и кооперацията, и за организацията, която гъвкаво реагира на измененията и способства за развитието на ефективни процеси на комуникация и взимането на решения.

"Планиране на труда" — това са решения за конкретни длъжности, работни задължения и пълномощия, а също така и за отношенията на работещите дадена длъжност и останалите сътрудници.

"Организационно развитие" - това е процес на стимулиране, планиране и реализация на програми, насочени към повишаването на равнището на ефективността на функционирането на организацията и на способността за гъвкаво реагиране на измененията.

Трудови отношения

Подобрение на качеството на трудовите отношения посредством формиране на обстановка на доверие, развитие на по-благоприятен психологически климат.

Обезпечаването на ресурси

Планиране на човешките ресурси – планирането на бъдещите потребности от човешки ресурси от гледна точка на количеството, квалификацията и компетентността,  формулирането и изпълнението на планове за задоволяване на тези потребности.

Наемане и подбор – привличането на нужното количество хора, съответстващо на нуждите на компанията.

УПРАВЛЕНИЕ НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА ТРУДА

Достигането на максимални резултати от работата на компанията, екипите и индивидуалните работници по пътя на управление на ефективността и провеждането на атестации в рамките на съгласуването на цели и нужди от компетенции; оценка на ефективността и повишаване нивото на производителност; определяне и удовлетворяване на потребностите от обучение и развитие.

Постигането на максимални резултати от работата на компанията, на екипите и индивидуалните работници по пътя на: управление на ефективността и провеждането на атестации в рамките на съгласуваните цели и на изискванията към компетентността; оценка на ефективността и повишаване равнището на производителност, определяне и удовлетворяване на потребностите от обучение и развитие.

бизнеса на принципа на обучаващата се организация; предоставяне на възможност за обучение на работниците и развитие на техните способности, за растеж в кариерата и повишаване статуса на работещите на пазара на труда.

Развитие на управленските кадри - предоставянето на мениджърите на възможности за обучение и развитие на техните способности дава съществен принос за постигането на целите на компанията.

Управление на растежа в кариерата - планирането и развитието на кариерата на хората, имащи необходимия потенциал.

 Развитие на човешките ресурси

Обучение на организационно и индивидуално равнище – системно развитие на принципа на обучаващата се организация; предоставяне на възможност за обучение на работниците и развитието на техните способности, за кариерен ръст и повишаване статуса на работниците на пазара на труда.

Развитие на управленските кадри – предоставянето на мениджърите на възможности за обучение и развитие на техните способности дава съществен принос за постигането на целите на компанията.

Управление на кариерния ръст – планирането и развитието на хората, имащи необходимия потенциал.

Управляване на системите за възнаграждение

Система за заплащане на труда – развитието на структурата и системата на заплащане на труда въз основа на равенство, справедливост и прозрачност.

Заплащане на личния принос – възнаграждение въз основа на изразходвани усилия, получени резултати, ниво на компетентност и умения.

Възнаграждения от не финансов характер – възнаграждение на работниците с не финансови методи, такива, като признание, повишаване степента на отговорности и предоставянето на възможности за достигането на по-високи трудови показатели, а също и за професионален и личен ръст.

Система на взаимоотношения

Вътрешно отраслови взаимоотношения – управление на формалните и неформалните отношения с профсъюзите и техните членове и поддържането на тези отношения.

Ангажираност и активност на сътрудниците – предоставянето на работниците на възможност да изказват мнение, обезпечаването им с информация и консултирането с тях по въпроси, представляващи взаимен интерес.

Комуникации – генерирането и предаването на информация, представляваща интерес за сътрудниците.  

8. Основни изисквания към системата на УЧР

Гореизброените видове дейности трябва да са ориентиране и съгласувани с ключовите изисквания към системата за УЧР, изброени по-долу:

•                Поддръжка на реализацията на общите стратегии и цели;

•                Създаване на допълнителна ценност въз основа на всички видове дейности в областта на ЧР;

•                Създаване на база от програми за изменението на културата;

•                Развитие на процеси, максимизиращи личния принос на хората в развитието на организацията;

•                Оказване на помощ на перспективните сътрудници за получаване на организационни и управленчески ориентири на ранен етап от техния развитие в кариерата;

•                Разработване и наедряване на система, осшуряваща достъп до необходимия

опит;  

•                Предоставяне на условия за използване на конкретни умения и навици;

•                Наемане, развитие и обучение на хора с нужната комбинация от специализирани знания от по-широк кръг от учения и нагласи, необходими за гъвкаво реагиране на бързо изменящите се изисквания на съвременния бизнес;

•                Управление на работещите с различни служебни списъци, стремежи в кариерата и вътрешни принципи;

10. Мотивация за труд

Мотивация за труд-ако приемем,че УЧР е концепция за управление на наетата работна сила ,която по презумция не е мотивирана да работи всеотдайно за фирмата,то да управляваме тази работна сила означава да мотивираме,да провокираме и насочим поведението на отделните индивиди в тази насока,която ще осигури най-бързото и най-ефективното постигане на целите на организацията.

Мотивацията за труд е основна управленска задача на съвременните мениджъри.

Някои определят мотивацията като вътрешен подтик,вътрешна подбудителна сила,като вътрешно психично състояние на индивида,което определя силата и насоките на неговото поведение.

Според Олпърт човек е отворена система,която непрекъснато си взаимодейства със средата в която живее,като обменя материя и енергия с нея.

---Съдържателни Теории за мотивации-

-теория за потребността таксономия на Х.Мърей(30-те год на 20 век).Той изолира потребности и инстинкти ,които стоят в основата на всяко човешко поведение-споделяне ,постигане,приобщаване,агресия,автономност,подчинение,подкрепа,разбиране,ред,сила

-теория на Ейбрахам Маслоу(30-40 год)-човек има много и най-разнообразни потребности,групирани в 5 групи в пирамиден вид-най-отгоре се намират физиологичните потребности,след него са сигурност,соц.контакти его потребности-признание,уважение и самореализация.

-двуфакторна теория на Херцберг(50-те год)-изолира две групи фактори-Първата-мотиваторни-това са факторите водещи до удовлетвореност на потребителя-съдържанието на самата работа,приемането на предизвикателства и допълнителни отговорности,постижението,признанието,професионалния растеж.Втората-хигиени или поддържащи фактори-пари,условия на труд,политика на компанията,междуличностни отношения и др.

-теория за достиженията на Макклеланд-изолира 3 потребности-власт,принадлежност и достижения

-теория на Олдърфър-изолира 3 потребности-от съществуване,кореспондира с физиологичните потребности и потребността от сигурност; от обвързване ,кореспондира с потребността от соц.контакти и его потребителите; от растеж,кореспондираща с потребността от самореализация.

---Процесни Теории за мотивация-

-теория на очакванията на Вруум-тя се основава на взаимовръзката на 3 променливи-усилия,резултат,награда.

-теория за справедливостта на Адамс-мотивацията за труда зависи не само и не толкова от размера на възнаграждението,колкото от възприемането на този размер за справедлив

-комплексна теория за мотивация на Портър и Лоулъл-тя се основава на взаимовръзката между променливите  „усилия-резултат-награда-удовлетвореност от наградата”

-теория на познавателната оценка Чармс-теорията разкрива взаимната връзка и проникване между външни и вътрешни мотиватори

-теория на поведенческият избор-известна като теория за реактивността-Брем-индивидите се стремят да осмислят средата, в която се трудят и да намалят неопределеността в нея чрез контролиране на фактори от които зависят наградата им

-теория за целеполагането-самото поставяне на цел може да се използва като мотивационен  ресурс

-теория за дейностните характеристики-Олдхам,Хекман-теорията конкретизира условията при които съдържанието на работа мотивира изпълнителя

-теория за подкреплението-тя гласи,че поведението е функция от неговите последствия

Мотивационни модели

    -Моделът на икономическа рационалност-той поставя в центъра на вниманието егоистичният интерес и удовлетвореността на материалните интереси

    -Моделът на човешките отношения-поведението на човека е резултат предимно на взаимоотношенията в процеса на труда и по-малко на самия труд

    -Комплексен модел-основава се на теорията за потребностите и интереса като първичен подбудител на труда

    -Японски модел-в основата на мотивацията стои пълното ангажиране с целите на организацията

Методи за мотивация

 -парите

 -признанието,похвалата-утвърждаване

 -съпреживяване на успеха-съпричастност,близост,утвърждаване

 -изграждане на съпричастност към целите на организацията-принадлежност

 -поставяне на изисквания-поставя цел пред индивида

 -съдържанието на самата работа-удовлетворява потребностите от комплексност

 -делегиране на права за вземане на решения –самоопределяне,от власт

 -делегиране на отговорности-удовлетворява потребността от утвърждаване

 -екипна работа-принадлежност,съдържание на работа

 -обучение и професионален растеж-сигурност,усъвършенстване

 -създаване на атмосфера на състезателността от достижения,компетентност

 -санкция-коригира неправилните насоки в поведението на индивидите

Организационна култура-ОК

То възниква през 80-те години във връзка с опита да се разкрие тайната на успеха на японското фирмено управление.Тя е система от спонтанно формиралите се идеи,убеждения,виждания,правила и норми,поведение,очаквания,ценности,традиции

споделяни от членовете на една организация и определящи в голяма степен поведението на отделните индивиди в нея.

Съществуват 7 основни процеси,характеризиращи културната матрица:

   -Процесът на създаване на правилата в дадена страна и на степента в която те могат да се заобикалят или нарушават

   -Процесите на структуриране и преструктуриране в едно общество, за да могат то да не се изоставя от обновителните тенденции в света

   -Процесите,чрез които се оценява дали едно общество е с култура ,която го „отваря” кум останалия свят или обратното

   -Отношението към времето и неговото интензивно използване

   -Начина по който се придобива обществено положение-чрез самостоятелно преуспяване или чрез онаследяване

Функции и видове организационни култури:

  Основни функции на ОК са:

-комуникативна-насърчава спонтанното общуване

-социализираща-обединява общи изрази и представи

-регулираща-насочва поведението на отделните индивиди

-стабилизираща-подържа социална стабилност на организацията

-индентифицираща-формира чувството за индентичност и задава границите на организацията

  Организационната култура бива:

-позитивна-когато споделяните широко ценности,очаквания,убеждения действат за постигането на целите на организацията

-отрицателна-когато същите пречат за това

  Управление на ОК-една група от учени смятат,че съзнателната промяна на ОК е невъзможна.Друга група от учени смятат,че върху ОК може целенасочено да се въздейства,но това е наистина много труден и бавен процес,резултатите от които не могат да се гарантират.

  Основни стъпки в управлението на ОК:

-установяване на нормите и ценностите,необходими за постигането на стратегията и мисията на организацията

-изследване на нормите и ценностите,типични за организацията и формулиране на различията

-определяне на методите за преодоляване на различията

-периодично наблюдение,изучаване и коригиране на ОК

       Лостове на управление на ОК:

-промяна в организационно-управленска структура,т.е. в броя на звената и равнищата на вземане на решения,в разпределение на отговорностите между тях,в системата за комуникация между звената и равнищата на управление,в степента на информираност на членовете на организацията, а от тук и в техните очаквания нагласи и др.

-промяна в състава на организацията като се извежда част от служителите извън организацията и се назначат нови

-обучение -то променя потребностите,очакванията,нагласите,ценностите.

-промяна в критериите за оценка и възнаграждение на труда-може да насърчи формирането на нови ценности,като качество,инициативност

-промени в стила на управление-променя информираността ,представите за изпълняваната работа и организацията,нагласите за труд

-използването на традициите,ритуалите,митовете и легендите-затвърждават  позитивните норми на поведение

-използването на символиката за формиране на определени ценности,напр. носенето на различни отличителни знаци,работно облекло с различен цвят и др. могат да се отразяват отношението на организацията към старшинството,към постиженията и др.

Проектиране на труда-същност,терминология.Подходи,критерии  и тенденции

Същност-това е разработването на проект за разпределението на труда между отделните индивиди или група индивиди в организацията.Неговата основна цел е осигуряването на максималното използване на човешкия потенциал чрез оптимално съчетание на материалните и човешките ресурси.Проектирането на труда е сложен процес на структуриране на човешката дейност с оглед на определяне на специфичните трудови задачи,права и отговорности на отделния индивид или група индивиди.

   Проектиране на труда протича през следните фази:

-разчленяването на трудовия процес на отделните му елементи и спецификата на индивидуалните задачи

-спецификация на методите за извършване на отделните задачи

-групиране и комбиниране на задачите в отделните длъжности и определяне на необходимите качества за изпълнението на тези длъжности

 Основните елементи на труд са операциите-те са съвкупност от няколко взаимно свързани помежду си микродвижения .Трудовите задачи,в единство с необходимото за ефективното изпълнение на задачата права и отговорности на изпълнителя формират трудовото задължение.

  При проектиране на труда се използват 2 основни понятия:

-обхват на труда-отразява броя и разнообразието на задачите,изпълнявани от отделното лице.

-дълбочина на труда-отразява степента на автономност на лицето при изпълнение на трудовите му задължения в т.ч.свободата му да планира и организира собствената си работа,да установява контакти,да определя методите за по-доброто изпълнение на работата.

   Техники за проектиране на труда

Опростяване на труда-постига се чрез разчленяване на трудовия процес на основните му елементи и специализирането на изпълнителя в една или няколко операции или задачи.Използването на тази техника дава възможност за :

-създаване на длъжности за ниско квалифициран труд

-използването на ниско квалифициран труд и намаляване съответно средствата за допълнителна квалификация,защото използването на по-прост труд означава и по-ниско възнаграждение

-повишаване на сръчността на изпълнителя чрез повторение на една и съща операция,водещо съответно до повишаване на ефективността на труда

-използва заменяемост на работниците,поради еднаквата им специализация в рамките на определена длъжност

   Опростяване на труда не е безграничен процес.Неговите ограничения са свързани с:

-по-бързата умора

-снижаване на вниманието и по-чести злополуки и травматизъм

Ротация на труд-при този подход лицето периодично сменя своите трудови задължения. Ротацията осигурява:

-по-голямо разнообразие на трудовите задачи

-усвояване на новите умения;  -по-голяма мотивация

-познаване на цялостния процес на създаване на продукта или услугата

 Разширяване на обхвата на труда-отразява увеличението на броя на задачите.включени в дадена длъжност.Чрез тази техника се постига:

-намаляване на зависимостта на отделния работник от останалите

-намалява се специализацията на работата

-позволява разширяване на възможностите за контрол върху времето за извършване на отделните задачи и тяхната последователност

  Ограниченията на тази техника са свързани с това,че:

-може да доведе до преумора

-до намаляване на времето за соц.контакти или на почивките

-до намаляване на повторяемостта на операциите,

Обогатяване на труда-означава едновременно разширяване на обхвата и увеличаването на дълбочината на труда.Това е процес на разширяването на отговорностите на работника.Терминът се въвежда през 1968г от Херцберг.

Теории за проектиране на труда:

-теория на научното управление-тя акцентира върху технологичните аспекти на трудовия процес.В основата на тази теория стоят 4 принципа-формиране на относително тесен обхват на всяка работа;точно описание на всеки вид труд;системно извършване и планиране на работата;непрекъснат пряк контрол

-теория на човешките отношения-тя възниква в противовес на първата и бележи другата крайност.Анализира труда от гледна точка на индустриалния работник.

-теория на специфичните х-ки на труда-тя акцентира върху видимата връзка на работника с неговата работа и вътрешната му мотивация за труд.

-социотехнически подход-той подчертава необходимостта  проектирането на труда едновременно да удовлетворява техническите и соц.изисквания ,както и да отразява културата и ценностите на организацията.От гледна точка на този подход проектирането на труда следва да отговаря на няколко изисквания:

а)работата трябва да поставя определени изисквания пред работника и да осигурява разнообразие на трудовите му задачи

б)да позволява на изпълнителите да научават нещо ново в процеса на своя труд

в)да осигурява минимална зона на самостоятелно вземане на решения

г)да осигурява минимална степен на подкрепа и признаване на тяхната работа

д)да утвърждава изпълнителя в социалния му живот

Методи за анализ и проектиране на длъжността.Характеристика на длъжността.

Характеристика на длъжността-крайния продукт на проектирането на труда е разработването на длъжностната структура на фирмата.Длъжностната характеристика е  управленски документ съдържащ следната информация;

а)описание на основните цели,задачи,отговорности и задачи

-предназначението на длъжността (с каква цел е създадена)

-основните задачи,чрез разрешаването на които ще се постигне тази цел

-основните дейности,чрез които ще се решават задачите

-оборудване,с помощта на което ще се извършат тези дейности

-основните отговорности на изпълнителя за оборудване и хора

-организационни връзки и комуникации с останалите длъжности по хоризонтала и вертикала

-основни задължения

-права и власт

б)описание на необходимите знания и умения за изпълнението на длъжността.

-необходими знание

-умения

-специфични способности

-образователно равнище

-специалност

в)условия при които ще се изпълнява длъжността

-режим на работа

-условия на труд

-специфични изисквания на длъжността

Длъжностната характеристика е необходима за целите на:

-определяне на потребностите на персонал

- определяне на потребностите от повишаване на квалификацията

-определяне на възнаграждението на различните категории персонал

-мотивацията

-планиране на мероприятията,свързани с безопасността и условията на труд

Методи за анализ и проектиране на длъжността:-проектирането на длъжността е постоянна управленска задача.Тя стои в основата на управлението на организацията, защото:

-непрекъснати се променя външната среда на организацията,следователно има промени в разпределението на пазара на трудовите задачи,начините на тяхното изпълнение и в цялостната организация на труда

-непрекъснато се променя вътрешната среда на организацията,следователно има разпределение на трудовите задачи и начин на тяхното осъществяване

Анализа на длъжността е процес на събиране на информация за трудовите задачи , задължения  и отговорности,за условията при които се осъществява длъжността,за изискванията към нейния изпълнител.Анализът на длъжността трябва да даде информация за:наименованието и разположението на длъжността;за нейните връзки с останалите длъжности;за съдържанието на трудовите задачи и задължения,равнището на отговорност,значимост,честота на изпълнение на отделните елементи на труда;за условията на труд-физическа среда,соц.среда,икономическа среда,за стандарта на трудовото представяне,изисквания към изпълнителите.

Основните източници на информация са:-изпълнителите на длъжността, ръководителите, подчинени,документация за различните видове работи.

Основните методи за събиране на информация са:

-наблюдение на изпълнението на длъжността,интервюта с изпълнителя на сходна длъжност или на същата длъжност в друга организация

-описание на изпълнението на длъжността от самия изпълнител на сходна или друга длъжност

-анализ на дневниците,ако се водят такива

-използва се също така и „техника за функционален анализ”-при нея информацията за длъжността се структурира и анализира на базата на следните изменения-информация, хора и предмети.Изхожда се от идеята,че работата с тези 3 ресурса е твърде различна и предполага различни изисквания към изпълнителите.

10. Осигуряване на организацията с човешки ресурси

Планиране на човешките ресурси.Фактори влияещи върху планирането.

    Планиране на човешките ресурси-е органична част от общия корпоративен план на организацията и има за цел да осигури реализация на стратегическите цели.Чрез планирането се осигурява условия за единство на действията на различните звена и равнища на управлението на организацията;отчитат се и се предвиждат промените в средата;осигурява се своевременната подготовка на организацията за посрещането на предизвикателствата пред нея,улеснява въвеждането на организационните промени и др.

   Планирането е вид специфичен вид предвиждане,прогнозиране на потребността от човешки ресурси в количествен и качествен аспект,както и формулирането на действията за задоволяването на тази потребност с оглед постигането на целите на организацията. Количествената потребност от работна сила отразява необходимите брои заети,а качествените параметри на тази потребност-професионалната и квалификационна структура на заетите,техните личностни и социални качества.

Етапи на традиционното планиране:

I.Анализ на сегашното състояние на човешките ресурси.Анализа се извършва в следните разрези:

-установяване на структурата на персонала по-възраст(целта е да се установи възрастовата структура на заетите и очаквания брой лица,които ще излязат в пенсия);по пол(целта е да се установи потенциалния брой жени в фертилна възраст,които могат да излязат в дългосрочен отпуск по майчинство)

-установяване на степента на движение на работната сила-размерът на текучеството общо,в отделните звена,по специалисти,възраст,квалификация и др.

-анализ на степента на използване на работното време и на квалификацията на човешките ресурси за текущия период-включва неотработено време поради липса на работа,критичен специалист,поради болест,поради закъснения,самоотлъчки и др.

II.Анализ за бъдещите планове на компанията от гледна точка на промените в обема и характера на извършените дейности и предвиждането на тяхното отражение върху количествената потребност от човешките ресурси и тяхната професионална и квалификационна структура.Има 2 групи фактори:

-фактори влияещи върху търсенето на човешки ресурси-очакваните промени в обема и характера на работата,в технологията,методите и начините на организация на работа;в плановете за обучение и професионално израстване на заетите и др.

-фактори влияещи върху предлагането на човешки ресурси-имиджа на компанията, равнището на работна заплата на заетите в нея,условията на труд,състояние и тенденции в развитието на човешките ресурси в региона и страната,състояние на трудовия пазар в региона и страната,мобилност на работната сила,нормативната база в областта на труда.

За целите на процеса прогнозиране на необходимите човешки ресурси могат да се използват няколко метода:

1.методи,основани на експертна оценка-имат широко приложение,тъй като се прилагат при ограничена налична информация и не изискват сложна обработка.При тях се разчита на опита на експертите,които добре познават състоянието и перспективите на работа на организация.Към тях се отнасят :

-агрегирана експертна оценка-процесът започва от експертната оценка на потребностите от работна сила на най-долните равнища,която се обсъжда на следващите равнища,на които се отчита информацията,която по-долните равнища не са имали и така се формира общото предвижване на потребността от работна сила в организацията.

-методът „Делфи”-основава се на самостоятелната работа на група несвързани помежду си експерт,обсъждането на техните оценки в групата,коригиране на индивидуалните оценки в съответствие с резултатите от дискусията в групата,обсъждането им отново, докато в края на дискусията се обединят оценките в цялата група.

2.статистически методи.Към тях се отнасят:

-простия линеен регресионен анализ-потребността от работна сила се представя като функция само на една променлива

-метод на мултипликационната регресия-заетостта се представя като функция на няколко променливи,кат се отчита различната им тежест и степен на влияние.

III.Анализ на съответствието между потребната и наличната работна сила-при този метод се установява излишъкът от човешки ресурси с определена квалификация и специалност и недостиг от такива с друга квалификация и специалност.За критичен недостиг на работна сила се смята, когато не достигат специалисти, каквито липсват на трудовия пазар, тяхната подготовка е бавна и скъпа, а от тях зависи работата на цели звена.

IV.Разработване на алтернативни решения в случаите на недостиг или излишък на работна сила.Алтернативите при недостиг са:

-преразглеждане на длъжностната структура и разкриване на възможностите за намаляване на броя на работните места

-оценяване на потенциала на заетите и предлагане на възможности за съвместяване на две длъжности в едно

-механизация и автоматизация на трудоемките процеси, с оглед намаляването на необходимостта от човешки ресурси

-разработване на програми за снижаване на текучеството и задържане на кадрите

-предлагане на гъвкави работни режими

-обновяване на набор на нови работници и служители

-организиране на стажантска практика

-насърчаване на надомната работа на служители в дългосрочна отпуска

Алтернативи при излишък са:

-извеждане на част от дейностите,които не осигуряват напълно натоварване на заетите в рамките на работния ден извън организацията и сключването на договори за ползване на тези дейности под формата на услуги.

-разработване на схеми,насърчаващи ранното пенсиониране

-предлагане на възможности за съвместяване на една длъжност от двама души.

-организиране на курсове за обучение с откъсване от работата

-предлагане на курсове за преквалификация с оглед изискванията на работните места,за които липсват кадри

-освобождаване на част от заетите

V. Изборът на най-подходящата алтернатива за всеки конкретен случай.

Набиране и селекция на кадрите.

Набирането на персонал представлява дейност по привличане на кандидати от които да се подберат нужните сътрудници за успешно осъществяване целите на фирмата. Целта на ефективното търсене на персонал е намирането на възможни най-подходящи кандидати при минимални разходи на време и средства.

Начините за набиране на сътрудници са:

·                          Чрез обяви – в тях са изложени спецификацията на работното място, а в редица случай и описание на самото работното място;

·                          Чрез бюра па труда и агенции за намиране на работа;

·                          Чрез специални мероприятия като ден на отворените врати, срещи в учебни заведения и други;

·                          Чрез лични контакти – ръководителят на фирмата на базата на лични познанства и отношения търси и предлага кандидати за вакантните рабтни места. Този начин остава един от най-масовите и разпространени подходи при търсене на сътрудници в реалната практика

Обаче най-подходящият и използван начин за набиране на перзонал в УТФ е чрез обяви.  Още на първото занятие мениджър човешки ресурси установява кои работни места и работни позиции са свободни. С помощта на сътрудниците се изготвя обява за свободните работни места, която се поставя на видно място в УТЦ. Сътрудниците задълбочено се запознават със свободните работни места. Паралелно  с това ръководителят на УТФ очертава функциите, изискванията и задълженията за работните места. Сътрудниците преценяват своите знания, умения и наклонности и кандидатстват за желаното работно място като подават заявление за назначаване на работа.   

Подборът е процес при който се избира сред кандидатите за сътрудници най-подходящото лице или лица, отговарящи на съответните изисквания. Целта е да се намерят подходящите хора, притежаващи професионални компетентности, лични качества и потенциал да се впишат в специфичната фирмена култура. Изключително важно е изготвянето на обосновани критерии за подбор на сътрудници за определено работно място.

В УТФ се обръща внимание на желанията, предпочитанията и нагласата за работа в даден отдел, знанията и уменията, които притежава кандидата.

Методите за подбор на персонал са следните:

•                Интервю

Това е една от най-разпространените техники за подбор. Съществуват следните основни видове интервю:

4.     Структурирано интервю – при него предварително се подготвят въпросите, които ще се задават на кандидатите.

5.     Полуструктурирано интервю – при него има един или няколко основни въпроса, които се подготвят предварително, както и за които се решава какъв отговор ще бъде оценяван положително.

6.     Свободно интервю – при него интервюиращият подготвя само списък на теми, във връзка с които той задава въпроси на интервюирания. Това дава възможност за по-голяма свобода, гъвкавост и приспособяване към възникващите в процеса на интервюто ситуации.

•                Изпит – попълване на писмена форма.

При тази техника предварително се подготвя писмена форма с въпроси, на които кандидатът трябва да отговори. След отговорите специалистите по персонала анализират отговорите и дават заключение.

•                Тест.

Това е една все по-популярна, но и критикувана техника за подбор. Съществуват различни видове тест, чрез които се проверяват едни или други способности, знания и умения на кандидата /интелигентност, способност за творческо мислене, пъргавина на ума, скорост на възприятията и т.н./. 

•                Препоръчителни писма и мнения.

•                Конкурс по документи.

•                Разработване на определен проблем

•                Временно приемане на работа за определен изпитателен срок.

Това е все по-популярен начин за подбор на сътрудници в реалната практика. По този начин се изяснява доколко кандидатът отговаря на изискванията, а  кандидатът получава представа за изпълняваната работа, характера на взаимоотношенията и др. Този начин на подбор е подход, които удовлетворява не само фирмата, но и кандидатът за дадено работно място.

Всяка организация може да приложи един, няколко или всички начини за подбор с цел да не се допусне приемането на неподходящи сътрудници. За подбор на сътрудници в УТФ обаче най-често се прилага интервюто.

Развитие и обучение на човешките ресурси

Обучението на човешките ресурси е стратегическа функция на управлението на човешките ресурси. То е в непосредствена връзка с растежа и конкурентно способността и обуславя професионалното израстване на персонала. Инвестирането в обучението е равнозначно на инвестирането в приоритетността и устойчивото развитие на компаниите и техните човешки ресурси.

            В условията на непрекъснати технологически и технически промени конкуренция, интернационализация на икономиката, успяват тези организации, които реагират и се адаптират най-бързо на динамиката на средата. Те познават и прогнозират измененията на средата, готови са да посрещнат тези промени и вземат своевременни и адекватни решения.

            Постиженията им са в резултат на изградената и действена политика на непрекъснато обучение на човешките ресурси в умения, знания, способности и нагласи. За целта се изграждат собствени учебни центрове, университети, за да подготвят високо квалифицирани изпълнители за своите фирми. "Учене през целия трудов живот" е девизът на съвременните компании. Компетентният персонал е най-ценното богатство и капитал на организациите.

            По проблемите за същността на обучението съществуват различни идеи, изисквания, особености в теоретичен и приложен аспект. Общото в тях е:

•         обучението трябва да бъде системен процес;

•         обучението променя знанията, уменията и нагласите за работа;

•         обучението подобрява трудовете резултати;

•         обучението е в тясна връзка с работната позиция;

•         мотивацията е предпоставка за обучението и резултатите от него.

            Анализирайки тези постановки, бихме могли да дефинираме обучението като системен процес на придобиване на знания, умения и нагласи на работещите в организацията с цел подобряване на работата и мотивацията. То е управленска дейност, решенията на която са насочени в посочените направления, според нуждите на организацията, изискванията на длъжностите и качеството на трудовия живот. Обучението на човешките ресурси трябва да подпомогне балансирането на различните интереси и тяхната реализация.

            Необходимостта от непрекъснатото обучение в съвременните организации е предизвикана от влиянието на вътрешната и външна среда.

            Голямото значение на системното обучение и усъвършенстване на човешките ресурси в организацията се обуславя от влиянието на социокултурната среда. То се изразява в различните потребности и различната ценностна система на хората. Ефективни и своевременни решения за обучението може да вземем, като познаваме тази среда и промените, които се извършват в нея.

Външната среда рефлектира осезаемо върху вътрешната и особено на политиката и философията на програмите по обучение на човешките ресурси. в тази философия задължително са отразени стратегията, културата, специфичността на производствения процес и организацията на труда.

Целите на обучението на човешките ресурси са:

•         осигуряване на своевременно и качествено изпълнение на трудовите задачи;

•         обогатяване на знанията, уменията, нагласите за предприемане на по-сложни, по-отговорни и нестандартни задачи в бъдеще;

•         осигуряване на възможности за кариера;

•         повишаване на мотивацията;

•         намаляване на текучеството на висококвалифицирани специалисти.

            Обучението на човешките ресурси помага на служителите да изпълняват поставените им задачи, по-пълно да оползотворяват своите способности. Чрез обучението постъпващите на работа и работещи в организацията развиват своя потенциал за качествено изпълнение на работата.

            Причините, предопределящи необходимостта от обучение в организацията са, че хората са заинтересовани да се утвърждават професионално поради непрекъснатите промени в организацията и чрез обучението се повишава тяхната цена.

            Целите на обучението намират реално отражение в учебните програми, като предварително се осъществяват дейности по:

•         определяне на нуждите от обучение;

•         проектиране, организиране и реализиране на обучението;

оценяване на резултатите от обучението

Оценяване на персонала

1.Оценяването на персонал е дейност свързана с набиране на информация за представянето на работниците и служителите в трудовия процес и на базата на тази информация се изготвя становище,за работата на работника и за резултатите които е постигнал.С това оценяване се цели да се види дали даден работник или служител се справя с работата и дали има перспектива за професионално израстване.

2.Трудовото представяне характеризира представянето на изпълнителя на длъжността в трудовата му дейност по отношение на :

-качествата, които проявява в работата:физически,умствени и други

-поведението му по време на трудовия процес

-професионалните способности, които притежава

-резултатите от труда които постига изпълнителя на труда

Оценяването на трудовото представяне може да се използва за постигане на няколко основни цели:

а)за разкриване възможностите за подобряване на работния процес

б)служи за установяване на работниците и служителите които имат потенциал за развитие в професионален аспект

в)за установяване на качествата на работниците,дали те отговарят на изискванията на длъжността която изпълняват.Било то подготовка, специални знания,трудови навици и други.Това е необходимо за:        

-Определяне на потребностите от образование квалификация

 -Разработване на нови програми за квалификация и преквалификация на служителите

-Усъвършенстване на мотивационната система в предприятието

-Набиране на информация за определяне потребностите от работна сила и др.

г)за материалното поощрение на работници и служители,които проявяват високи качества и реализират пълноценно своите възможности за постигане на целите на предприятието.

Оценяването на трудовото представяне може да постигне своите цели при спазването на няколко условия.Тези условия са:

• Обичайна практика в предприятието на трудовото оценяване
• Оценяването да е съобразена с целите,които си поставя предприятието
• Трудовото оценяване да е добре организирано и правилно проведено
• Оценяването трябва да е съобразено с чувството за справедливост на работниците и служителите и др.

Резултатите от оценяването на трудовото представяне има съществено значение както за работодателя така и за отделния работник или служител.

На работодателя те показват състоянието и проблемите на човешките ресурси в предприятието,възможностите за тяхното развитие и пълноценно използване на човешките ресурси за целите на предприятието.

Значението пък за работниците и служителите е че те показват областите в които биха могли да се развиват и усъвършенстват чрез лични усилия,които трябва да положат за да постигнат това.

Всяко предприятие трябва да разработи своя стратегия и политика за оценяване на трудовото представяне ако иска да постигне висока ефективност и конкурентно способност на работници и служители.Стратегията и политиката за оценяване са необходими за усъвършенстване на практиката по планиране на човешките ресурси,по подбирането,назначаването,освобождаването на персонала,по определянето на работна заплата и други.

3.Техниките  за оценяването на трудовото представяне са съвкупност от начини и средства прилагани при анализирането на необходимата информация за трудовото представяне на работници и служители; и изготвяне на становище за степента на изпълнение на възлагащите те му работа,функция или длъжност.Тези техники са практически средства,с помощта на които можем да установим приноса на заетите лица за постигане целите на предприятието.Характеризират се с голямо разнообразие.

4.Основните видове техники за оценяване на персонала са:

Ø  Писмени характеристики

Ø  Експертни оценки

Ø  Сравняване на работниците и служителите с лица избрани с качеството им на еталон

Ø  Отчетни карти

Ø  Свободните групировки

Ø  Нормативна отчетност

Ø  Оценка интервю

Ø  Мениджмънт на целите

Плюсовете на тази техника са:

-поощрява работника или служителя да участва при определяне на целите на предприятието, както и при определяне начина на за изпълнение на трудовите задачи.Това създава задоволство от работата

-стимулира нетрадиционно мислене, води до усъвършенстване както на служителите така и на оценяващия ръководител

-поставя ръководителите и подчинените в пряк контакт и по такъв начин създава възможност за по-добра координация в работата

Минусите на тази техника са:

-предлаганата схема за съгласуване на целите на предприятието с целите на отделния изпълнител е много трудоемко или невъзможно

-не са редки случаите когато работниците или служителите в стремежа си да постигнат дадена цел по нетрадиционен начин, са склонни да проявят егоизъм, а с това да навредят и на резултатите на другите

-техниката акцентира много повече върху постигането на целите, отколкото оценяването на трудовото представяне

Като се отчита положителните и слабите страни на тази техника, обикновено се препоръчва нейното прилагане да се съчетава с други техники за оценяване на трудовото представяне.

Всяка организация трябва да има оценяване на персонала за да може да постигне положителни резултати в развитието на организацията.Самата организация трябва да избере най-правилната за нея техника за оценяване на персонала или да съчетае няколко техники в едно, за да може организацията да постигне както краткосрочните си цели така и дългосрочните.

11. Системата на възнаграждението

     Работната заплата е важен елемент от финансите на стопанската организация. Тя е свързана пряко с цената на труда. Работната заплата има двустранна същност. Веднъж тя се определя от страната на работника и втори път- от страна на работодателя. Работникът възприема работната заплата като възнаграждение за своя труд. За работодателя работната заплата има много по- широко значение. Тя е цена на труда, който той заплаща, но с придружените към нея разходи. За него в много случаи са почти два пъти по- големи то самата работна заплата, давана на работника. В цената на труда, от гледна точка на работодателя, се включват следните видове разходи:

- пряко (основно) възнаграждение на труда на работника;

- допълнително възнаграждение на труда на работника;

- социални осигуровки, плащани от работодателя;

- здравни осигуровки, плащани от работодателя;

- други видове осигуровки, плащани от работодателя (ПКБ);

- разходи за застраховки;

- разходи за социална дейност на колектива;

- разходи за осигуряване безопасност на труда;

- други видове разходи, свързани с колектива от работници и служители.  

     Елементите на работната заплата са свързани с всички видове плащания, които работодателят прави пряко на работника. В тях се включват:

- основно възнаграждение на вложения труд за определено време;

- допълнително трудово възнаграждение към основното;

- целево заплащане;

- различни видове добавки за изпълнение и преизпълнение на плановите задачи;

- различни видове компенсаця;

- възнаграждения за отпуск и други доплащания по кодекса на труда и колективния трудов договор;

- възнаграждения за прослужено време;

- възнаграждения за лична квалификация и научни степени;

- други специфични трудови възнаграждения по колективния и индивидуалния трудови договори.

Елементите на работната заплата в основната си част са въз основа на трудовото законодателство и други нормативни актове. Една част от тях са резултат от взаимната договореност между работодателя и работника.Факторите, които ги определят, могат да се изразят в няколко насоки:

- Човешкият капитал е условие за различия в производителността на труда, а оттук и в работната заплата.

- Продължителният трудов стаж формира подобни качества при работниците, с който придобиват значителен професионален опит.

- Компенсационните различия са свързани с извършване на рискова или непрестижна работа.

- Дискриминационните различия са свързани с лични предпочитания, които могат да се проявяват както от предприемачите, така и от наемните работници                                            Работната заплата основно бива два вида- номинална и реална. Номиналната работна заплата представлява паричната сума, която получава работникът за вложения от него труд за определено време. Реалната работна заплата е тази парична сума, с която работникът задоволява нормално своите потребности за живот и съществуване в обществото. Всъщност това са продуктите и услугите, които могат да се закупят с номиналната работна заплата. Нормативно тя се изчислява като необходима номинална работна заплата.

     Реалната работна заплата зависи от някои фактори като:

- размер на номиналната работна заплата- към нея се включват всички парични и натурални добавки, които получава работника;

- издръжката на живота- към нея спадат цените на продуктите и услугите, данъците и други разходи за нормален живот;

- търсенето и предлагането на работна сила- търсенето на работна сила зависи пряко от производството и цената но производствените фактори. Тук са от значение всички икономически показатели на производството.

Във фирмата има три начина на формиране на работната заплата:

- определяне равнището на работната заплата;

- определяне динамиката на изменение на работната заплата;

- определяне диференциацията на работната заплата.

И за трите начина се ползват критерии, показатели, нормативи, норми и правила за формиране на индивидуалните работни заплати. Цялостната система на заплащане на труда ползва различни механизми за определяне на работните заплати. Те се свеждат до:

- определяне и изменение на минималната заплата;

- изменения под влияние на инфлацията;

- специфични изисквания;

- определяне и начини на изменение на основните заплати;

- определяне и изменения на допълнителните възнаграждения;

- определяне на брутната работна заплата.

Оценяването на труда оценява самото работно място, а на работещия на него. Целта на оценяването на труда е:

- за извършване на дейността по управление възнаграждението на труда във фирмата;

- за изготвяне на таблици с различно заплащане на труда;

- за съпоставяне на работните заплати помежду им;

- за изготвяне на нови заплати;

- за правилно определяне повишаването на заплатите;

- за стимулиране на труда и повишаване на неговата производителност.

Основната работна заплата е и основната част на брутната заплата. Брутната работна заплата включва основната работна заплата и допълнителните трудови възнаграждения. Различните системи на работната заплата са от значение за работещия и за работодателя. Известни са две основни системи на работна заплата:

Възможна е и друга система на заплащане, като групово трудово възнаграждение. Определянето на работната заплата зависи ат много фактори. Когато се определя само от един фактор, системата на определяне на работната заплата се нарича едно факторна . Когато броят на факторите е повече от един, системата се нарича многофакторна. При определянето на работната заплата може да има някакви ограничения, но може и да няма. В първия случай системата е ограничена, а във втория е неограничена. Важен момент при определянето на работната заплата е нейното договаряне. Договарянето може да се извърши по няколко начина:

- между работодателя и работника;

- между работодателя и група работници или целия колектив;

- между държавата и синдикатите;

- между работодателя, синдикатите и целия колектив.

Договарянето може да бъде:

- централизирано;

- децентрализирано;

- групово;

- индивидуално;

- смесено.

     Съществуват и корекции в заплащането на труда. Те се осъществяват по два подхода:

- Първия подход е индексация и компенсация

- Вторият подход е договарянето на работната заплата с отчитане на инфлацията.

Безопасност и охрана на труда

              Здравеопазването и охраната на труда е залегнало в нормативните актове на всички демократични държави. В България тези отношения между работник и работодател са регламентирали в Закона за здравословните и безопасни условия на труд. Този закон изисква от съвременните мениджъри да обръщат достатъчно информация върху следните случаи:

Намаляването на излишния риск за живота и здравето на работника;

Намирането на най-точните условия на труд към съответния човек за да се избегне вредното влияние върху неговото здраве до колкото е възможно;

Подмяна на опасната работа, опасното оборудване и инструментариум с по-безопасни;

Прилагане на единни действия за превантивност;

Достъп на всеки работник до нужната информация за извършваната от него опасна за здравето му работа;

Обозначаване на опасните места в производството за да не се получат неприятни инциденти с хора недостатъчно запознати с технологията;

  Рисковете на работното място за здравето и безопасността на хората е проблем, засягащ бизнеса във всички индустриални сектори. Върху здравето на работещите, работата сама по себе си, може да има позитивен или негативен ефект. В дългосрочен план, когато е свързана с нездравословни условия на труд, тя може да доведе до проблеми със здравословното състояние  и безопасността на изпълняващите я. Милиони трудещи се по цял свят са изложени на работните си места на влиянието на вредни фактори. Неконтролирането на свързаните с тях рискове може да навреди на здравето им по много и различни начини. В същото време организациите могат да понесат щети от намаляване на производителността и увеличаване броя на случаите с търсене на съдебна отговорност и искове за обезщетения, от страна на работещите.

   Осигуряването на здраве и безопасност е всеобхватна мултидисциплинарна област и изисква познания в широк спектър от дисциплини - право, управление на риска и безопасността, професионално здраве при работа. Управлението на безопасността и здравето при работа има съществено значение при предотвратяване на трудовите злополуки, професионалните заболявания и психосоциалните проблеми, свързани с работната среда. Те допринасят както за общото подобряване на здравословното състояние  на работещите, така и за снижаване на разходите на национално, отраслово и фирмено ниво. Намаляването на рисковете при работа е не само морално и правно задължение. В това има стабилна бизнес мотивация, защото по-ефективният контрол може да доведе до подобрена кондиция на персонала, до повишаване на производителността и намаляване на материалните разходи, чрез по-малко отсъствия от работа, намаляване на текучеството, икономия на суровини, по-добро качество на продукцията и т.н. Най-успешните предприятия и фирми обикновено поддържат най-добрите условия за труд. Доброто здраве на работниците ще означава и добър бизнес.

В този смисъл целите на дейността за безопасност и здраве при работа са еднакви с тези на всяка икономическа дейност и са насочени към:

♦ позицията на пазара , която  в основни линии зависи от качеството и конкурентоспособността на произведения продукт, и съответно от състоянието на условията на труд;

♦ печалбата на едно предприятие, която е свързана с намаляване на неефективните разходи, вследствие нерационално организиране и използване на техниката, работното време, интелектуалните и физически възможности на работещите;

♦ стриктното изпълнение на трудовите задължения и установената технология, включително и в областта на безопасността и здравето при работа;

♦ ограничаване на загубите от трудов травматизъм, общи и професионални заболявания, аварийни ситуации и трудови конфликти.

         Законодателството задължава работодателите да предпазват работещите от експозиция на вредни въздействия на работното място. Това включва оценка на риска и предотвратяване на рисковете,  подготовка за поведение   при злополука, пожари и аварийни случаи, информация и обучение на работещите. В допълнение от работодателите се изисква и да включват работещите, като пряко заинтересовани, в разработването на политиката по безопасност и здраве при работа.

Оценката на професионалните рискове е основата за осъществяване на плановата работа в областта на безопасността и здравето при работа. Оценката на риска е процес на анализ, оценка и вземане на решения свързани с наличието на конкретни опасности. Резултатите от оценката на риска са изходна база за планиране на бъдещата работа и осигуряване на всички необходими ресурси за нейното реализиране - финансови, човешки, времеви и други.

За да се насочи вниманието върху рисковите фактори и въобще към безопасността е необходимо обучение. Информираността   по отношение на безопасност и здраве при работа би спомогнала за:

◊ повишаване на информираността и убедеността на мениджърите и на работещите от  изграждането на по-продуктивни, по-безопасни и здравословни работни места;

◊ осъзнаване, че добрата безопасност и здраве при работа означава добър бизнес;

◊ намаляване на рисковете при работа, защитавайки здравето и пестейки време и пари;

◊ намаляване на човешката и на икономическата цена, заплащана поради неспазване изискванията за безопасна работа.

Политика за осигуряване на безопасни

и здравословни условия на труд

   Основните задължения са определени в Закона за здравословни и безопасни условия на труд и наредбите по тези проблеми. При извършване на трудова дейност в организацията работодателят трябва:

  1. да направи оценка на риска за здравето и безопасността, която да обхване работните процеси и работното оборудване, помещенията, работните места, организацията на труда, използването на суровини и материали и други странични фактори;

  2. да планира подходящи мерки за предотвратяване на риска в съответствие с направената оценка, а когато това не е възможно, да осигури защитата на работещите и на другите лица;

  3. да отчита специфичните опасности за работниците и служителите, които се нуждаят от специална закрила, включително и тези с ограничена трудоспособност;

  4. да предвиди съответните улеснения за лицата по т. 3 на работните им места при изпълнение на трудовите им функции;

  5. да създаде необходимата организация за осъществяване на наблюдението и контрола по изпълнението на планираните мерки;

12. Индустриални отношения

          Понятието индустриални отношения за първи път се появява във Великобритания, а в началото на 20век и в САЩ. Тогава то се е използвало за означаване на трудовите конфликти между собствениците и наемните работници в индустриалните предприятия. За да са по силни в отношенията си с работодателите, наемните работници се сдружават в организации, които да защитават по ефективно техните права и интереси. Работническите организации в отделните предприятия се асоциират в териториални, отраслови и национални съюзи и федерации. На определен етап възникват международни организации на работниците и на работодателите със същите цели. В съвременния свят индустриалните отношения са отношения между държавата и организации на работодателите и трудещите се, между организации на работодатели и на трудещи, между отделния работодател и съответната организация на трудещите се по повод и във връзка с разработване ю и реализирането на икономическа или социална политика, както и с изграждането и развитието на трудовите и осигурителните отношения. Индустриалните отношения са колективни трудови отношения, това са отношения между организации и институции и обикновено са предпоставка на индивидуалните трудови правоотношения. Като синоним на индустриалните отношения се използва термините „социален диалог", "социално сътрудничество", "обмен на мнения”, “социално партньорство", като най-близко е "социално партниране". Индустриалните отношения са неразделна час от обществено-икономическата система. Те пренасят в системата на социалните и икономическите отношения принципите на свобода, на плурализъм и на участието на трудещите се при вземането на решения, които ги засягат непосредствено.

Развитието на съвременните индустриални отношения е свързано с името и дейността на Международната организация на труда. Тя е международна правителствена организация в която членуват държавите. Създадена през 1919г.въз основа на Версайския и Ньойски договор. Първоначално функционира като част от системата на Обществото на народите, а след 1945г. е призната за специализирана организация на ООН по въпросите на труда. През 1919г. в нея са членували 29 страни, а през 1999г. наброяват 174 от цял свят. България е член на Международната организация на труда от 1920г. Основните органи на MOT са три:

-Обща конференция от представители на членовете, която заседава най-малко един път в годината, обикновено през юни в Женева.

-Административен съвет - той е основния изпълнителен орган на MOT

-Международно бюро по труда- секретариат на MOT,,оперативен, издателски и изследователски център.

Дейността на MOT е свързана с:

1.Разработване на международно ниво на политика и програми, които целят да се подобрят условията на живот и труд и спомагат за зачитането на основните права на човека.

2.Създаване на международни норми на труда

3.Осъществяване на обширна програма на международно техническо сътрудничество

4.Разработване на програми за професионална подготовка, образование, изследователска и издателка дейност

5.Приемането на международни конвенции и препоръки, които установяват международни норми по труда от три партидната MOT.                                                            Модели на индустриални отношения:

-Традиционен модел - в него участват главно организациите на работодателите и трудещите се и взаимоотношенията са на отраслово и регионално равнище.

-Леокорпоративен модел- в него участват асоциациите, федерациите и конфедерациите на трудещите се и държавата, представлявана от правителството. Отношенията между тях са на национално равнище.

-Неолиберален модел-отношенията между правителството и работодателите на национално равнище. Тук е подценена ролята на организациите на трудещите се.

-Национално централизиран модел- тук доминира йерархическата съподчиненост на споразуменията, които са постигнати на различните равнища. Тук има ефективно взаимодействие между представителните организации на работниците и служителите и на работодателите на национално равнище без в него да участват непосредствено органите на държавната власт.

-Отраслово централизиран модел-той е по-либерален от национално централизирания, но йерархичната съподчиненост не е премахната напълно, тъй като постигнатите споразумения в отрасъла а споразумения на национално равнище за предприятията в него.

-Децентрализиран модел- основното в индустриалните отношения при този модел са колективните отговори с цел постигането на обща позиция и сключването на колективен трудов договор между съответния работодател и организациите на трудещите се в предприятието.

-Проблеми на съвременните индустриални отношения у нас:Динамичните икономически, социални и политически процеси през този период провокира и първите опити за сътрудничество за сътрудничество между правителството и организациите на трудещите се и работодателите с цел да се разрешат онези икономически и социални проблеми, които пораждат конфликтите в  обществото. Първия  опит  за  такова   взаимодействие   е провокиран от голямата стачна вълна през 1990г. За да се разрешат възникналите проблеми започват преговори на национално равнище между представители на правителството, на Конфедерацията на независимите синдикати в България и Националния съюз на стопанските ръководители в Б-я, в резултат на което се подписва първото в нашата страна Генерално споразумение за решаване на най-неотложните въпроси, които засягат жизнените интереси на трудещите се и пораждат социално напрежение. Важна част от това споразумение в системата на индустриалните отношения е общото съгласие да се създаде генерална комисия за съгласуване на интересите. Основното в това споразумение с ,че в него е възприета техника на индексация и компенсация на работната заплата и приходите на населението в съответствие с инфлацията. На този етап от формирането съвременните индустриални отношения в нашата страна, възникват няколко проблема-1.проблемът за представителността на организациите на работниците и работодателите на национално и отраслово равнище и в отделното предприятие; 2.проблемът в разбиранията за страните в индустриалните отношения на отраслово и национално равнище; 3.не е създадена инфраструктура за взаимодействие на страните в индустриалните отношения на регионално и общинско равнище. Индустриалните отношения през този период отразяват разбирането и готовността на правителството, организациите на работниците и работодателите да утвърждават тристранното сътрудничество като основна форма за решаване на икономическите и социални проблеми на наемния труд.

15.Колективен трудов договор

         През последните 10-15г. в индустриално развитите страни по настояване на работодателите  в колективния трудов договор се включват нови въпроси( извън традиционния им обхват), отнасящи се главно до поемането на задължения от синдикатите  за увеличаване на производителността на труда, гарантиране на по-високо качество на продукцията, въвеждане на гъвкави форми на организация на труда и др.

        Колективен трудов договор е всяко писмено споразумение относно условията на труд и наемане, което е сключено между работодателя и една или няколко представителни организации на работниците и служителите, а при отсъствието на такива организации- с представители на самите трудещи се, избрани и упълномощени по съответния начин, съгласно законодателството на страната.

        Той е писмено споразумение между работодателя и съответната синдикална или синдикални организации, обществен договор , който включва система от взаимосвързани права и задължения на страните в областта на трудовите и осигурителните отношения, които представляват взаимен интерес за страните, и има силата на закон.

        Колективния трудов договор е основната форма за споразумение между работодателя  и представителите на работниците и служителите за съгласуването на техните интереси и за взаимно приемливото уреждане на трудовите и осигурителните отношения в предприятието.

Предмет на колективния трудов договор са трудовите и осигурителни отношения на работниците и служителите, които не са уредени с повелителни разпоредби на закона.

Кодекса на труда не дава определение на „трудови и социалните отношения“.Поради това съдържанието на трудовите отношения би следвало да се извлече от въпросите, които урежда Кодекса на труда, а на осигурителните отношения- от осигурителното законодателство.

Трудови са отношенията по предоставянето на работна сила и полагането на наемния труд по трудовото правоотношение и задълженията на работниците и служителите, от една страна, и на работодателите от друга.

Осигурителни са отношенията по общественото осигуряване- краткосрочно и дългосрочно(пенсионно), категоризирането на труда при пенсиониране,дължимите осигурителни вноски, размерът и изплащането на осигурителните обезпечения(обезщетения, пенсии и помощи), въпросите на доброволното и задължителното пенсионно осигуряване.

При развитието на действащото осигурително право следва да се подчертае, че в кръга на „осигурителните отношения“ следва да бъдат включени и въпросите на здравното осигуряване-доброволно и задължително, редът за неговото осъществяване, както и цялата тяхна правна уредба- законова и подзаконова.

                Нормативно материята, свързана с колективния трудов договор е уредена в глава 5 на Кодекса на труда(КТ).Разпоредби отнасящи се до колективното договаряне съдържа и постановление номер 129 на МС от 05.07.1991г. и приета с него Наредба за договаряне на работната заплата(НДРЗ).Клаузи, свързани с колективното договаряне, се съдържат  и в Наредба за допълнителните и други трудови възнаграждения(НДДТВ) и в Конвенция номер 98 за правото на колективно договаряне.

        Като се имат предвид правните норми в КТ, основната структура ка колективния трудов договор в предприятието може да има следния вид:

        Преамбюлът(уводна част в юридически документ) обикновено включва основните начала от които са се ръководели страните, техните намерения, както и целите, които биха искали да се реализират с постигнатите споразумения. Посочва се датата и мястото, на което се подписва колективния трудов договор.

•       Първи раздел „Общи положения” обикновено съдържа клаузи:

•       Втория раздел „Трудова заетост, квалификация и преквалификация” включва задълженията на работодателя:

•       Трети раздел „Трудови възнаграждения и обезщетения” включва споразумения между страните

•       Четвърти раздел „Работно време, почивки и отпуски” обхваща по-благоприятните споразумения:

•       Петия раздел „Безопасни и здравословни условия на труд” обхваща задълженията на работодателя

•       Шести раздел „Обществено осигуряване и застраховане

   7   .Седмият раздел „Социално-битово обслужване”

8.  Осмият раздел „Участие на работниците и служителите в управлението на предприятието”

9.  Девети раздел „Взаимодействие между страните за подобряване на резултатите от стопанската дейност”

10.  Десети раздел „Условия за синдикалната дейност” включва уговорените задължения на работодателя:

11.  Единадесетият раздел обхваща другите споразумения между страните, които не противоречат на закона, на нормативните актове на правителството и на споразуменията постигнати на национално , отраслово и регионално равнище.

12.  Дванадесетият раздел включва „Допълнителните и заключителни разпоредби” на колективния трудов договор.

Равнищата на колективно преговаряне и сключване на колективния трудов договор са определени изчерпателно в чл.5 от Кодекса на труда- предприятия, браншове, отрасли и общини.

Колективен трудов договор в предприятието се сключва между работодателя и синдикалната организация (чл. 51а, ал.1). Това са най-често и най-масово сключваните колективни трудови договори.

Колективен трудов договор на отраслово и браншово равнище се сключва между съответните представителни организации на работници и служители и на работодатели на основата на основата на споразумение между националните им организации, чрез което се определят общи положения относно обхвата и процедурната разлика на отрасловите и браншови договори.

Колективните трудови договори по общини  могат да се сключват за дейности, финансирани по общински бюджети. Такива дейности са например:здравеопазване, социални дейности, образование, култура, туризъм, комунално-благоустроителни работи и др.

Колективният трудов договор се сключва задълвително в писмена форма. Сключеният колективен трудов договор влиза в действие от деня на неговото подписване, ако страните не са се уговорили за друго, коео задължително се вписва в него. Той трябва да се впише в специален регистър в инспекцията по труда, в района на която е селището на работодателя.

Срокът на действие на колективния трудов договор е по принцип една година, доколкото в него не е уговорено друго

Заключение:

Не би могло да се каже, че съществува универсален модел за УЧР. Също така е вярно, че при сравнение на концепцията за УЧР с концепцията за управление на персонала се открояват редица не твърде големи особености. По думите на Гест, "моделът за УЧР е само една от възможните форми за управление на персонала, която съвсем не е подходяща за всички компании".

Вярно е и това, че мениджърите, по правило, вярват в идеите на УЧР и като следствие от това, считат дадената концепция за най-добрия начин за управлението на хората в интерес на компанията. При дадения подход такива понятия, като стратегическа интеграция, управление на културата, привързаността към компанията и комплексното управление на качеството, а също и принципа на унитаризма (когато интересите на ръководството и работещите съвпадат), се съчетават добре с модела за УЧР. Фактически тези понятия вече са част от съвременния речник на мениджърите, които са убедени, че всичко свързано с термина "стратегически модел за УЧР" (въпреки, че самият термин по правило не се използва), в крайна сметка ще им помогне да повишат ефективността на работата на организацията.