Подбор на персонала

Колеж по туризъм

Тема: “Подбор на персонала”

Изработил:                                                                                Проверил:

Христо Иванов Гутев ; фак. № ХРЗ 302                                 проф. д-р Мерджанова

Специалност : ОУХР                                                 

Гр. Благоевград

        2011 г.

СЪДЪРЖАНИЕ:

І. анализ

ІІ. структура

ІІІ. Подбор

ІV. обучение и развитие

V. ИЗВОДИ

І. Анализ

Концепцията за управление на човешките ресурси (УЧР), още от момента на своето създаване в средата на 80те години, предизвиква огромен интерес както у теоритиците по управление, така и при практикуващите мениджъри. Първите често повдигат съмнение относно приложимостта на дадения модел от практическа и морална гледна точка, а последните, запознавайки се с отделни аспекти на концепцията, се опитват с различен успех да ги проверят на практика, ръководейки се при това от ред причини. Основната цел на УЧР е насочена към развитието на организационната способност да се достига успеха за сметка на използваните хора. Както са отбелязали  Улрих и Лейк (Ulrich and Lake, 1990), “системата на УЧР може да бъде източник на организационни способности, позволяващи на фирмата да се учи и да реализира нови възможности”.

Планиране на човешките ресурси е планирането на бъдещите потребности от човешки ресурси от гледна точка на количеството, квалификацията и компетентността,  формулирането и изпълнението на планове за задоволяване на тези потребности.

Наемане и подбор - привличането на нужното количество хора, съответстващо на нуждите на компанията.

Управление на ефективността на труда е чрез достигането на максимални резултати от работата на компанията, екипите и индивидуалните работници по пътя на управление на ефективността и провеждането на атестации в рамките на съгласуването на цели и нужди от компетенции; оценка на ефективността и повишаване нивото на производителност; определяне и удовлетворяване на потребностите от обучение и развитие.

Развитие на човешките ресурси е чрез обучение на организационно и индивидуално равнище - системно развитие на принципа на обучаващата се организация; предоставяне на възможност за обучение на работниците и развитието на техните способности, за кариерен ръст и повишаване статуса на работниците на пазара на труда.

Развитие на управленските кадри - предоставянето на мениджърите на възможности за обучение и развитие на техните способности дава съществен принос за постигането на целите на компанията.

Управление на кариерния ръст - планирането и развитието на хората, имащи необходимия потенциал.

            Човешките ресурси са най-ценният актив на фирмата, защото без намесата на човека нито една стопанска операция, дейност не би могла да се осъществи, т.е „софтуерът (хората) е значително по-важен компонент от хардуерът (материалните активи) на системата”, защото бизнесът е съревнование на хора, а не на машини, и в това съревнование печелят тези, които успешно направляват поведението на хората в труда при хармонизирани интереси на собственик, управляващи мениджъри, персонал.

            Колкото и да са важни инвестициите и иновациите в техника, технологии, продукти, именно хората, а не сградите и машините, са определящите успешното и конкурентно функциониране на фирмите.

            Подбора и управлението на персонала е важна част от функционирането на всяко  предприятие. То представлява по-особен проблем, тъй като негов обект са съвкупността от индивиди, които произвеждат обществени блага. При ръководенето на персонала влияят социални, психологически, нравствени и  емоционални фактори, чиято комбинация отразява зависимостта на успешното решаване на проблема от качествата на мениджъра, от интересите, мисията и целите на фирмата като цяло, от една страна и от индивидуалните цели,  потребности и интереси на работещите във предприятието, от друга страна.

           

            Задачите, свързани с управлението на персонала рядко могат да се решат с точен отговор или по някаква общовалидна формула. Необходимо е всяка организация да има цялостна стратегия по управление на човешкия фактор, като основна цел на такава стратегия е насочена към създаване на условия и мотивация за най-пълно използване на персонала, за пълноценната реализация на отделната личност. По този начин може да се гарантира и достигане на дългосрочните фирмени цели.

            Подборът на персонала е част от кадровата политика на фирмата и се очертава като една от най – важните задачи на професионалния мениджър. От прагматична гледна точка, тя се заключва в определяне на кръга от достъпни източници на квалифициран или подходящ по други критерии персонал и установяването на връзки с тях. В чисто научен план, подборът на персонала се свързва с определяне на необходимостта от определена категория работници или служители, както и ред процедури, свързани с тяхното назначаване.

            В условията на преход към пазарна икономика въпросът за правилен и успешен подбор на персонала  е особено актуален по ред причини.

Първо. Наличието на отдел, звено или служител, който отговаря за човешките ресурси и техния подбор е задължителен в условията на либерализиран пазар и свободна конкуренция.

Второ. Научно – техническият прогрес, както и повишената мобилност на кадрите в условията на евроинтеграция са предпоставка за по – задълбочени познания по отношение на персонала, мотивацията му, подбора на подходящи кадри.

Трето. Ескалиращата безработица у нас в годините на прехода, както и в следпреходния период доведе до принудителна загуба на квалификация от страна на редица специалисти. Ето защо, само правилният подбор на кадри би довел до съответно добри производствени резултати на фирмата в средносрочен и дългосрочен аспект.

             Управлението на човешките ресурси, е политика на фирмата основана на подходи, механизми, правила и т.н. за взаимоотношение и взаимодействие на мениджмънта с хората, осигуряващи пълноценно използване на техния потенциал (можене) и включително непрекъснато обогатяване на професионалния им потенциал. За да не се прекъсва верига и да се превърнат хората в служители на фирмата (нейн перасонал), вместо носители на трайно конкурентно предимство на фирмата, каквито могат да бъдат нейните човешки ресурси, са необходими целенасочени инвестиции в обучение и развитие, благоприятна работна среда, условия за трудова дейност, простор пред инициативи и т.н.

            Системата за управление на човешките ресурси представлява съвкупност от елементи и процеси, насочени към усъвършенстване и развитие на дейността на всяка бизнес организация. Съществуването и правилното функциониране на системата, оказват влияние върху реализирането на мисията, постигането на целите и растежа на организацията.

Системата е продукт насочен към комплексно и пълно решаване на проблеми свързани с правилното определяне на потребностите от персонал, оптимизиране на длъжностната структура, оценка на трудовото представяне, изграждане на ефективна система за заплащане и др.

           

Наличието на нормативно изградени правила, механизми, процедури регламентирани чрез съответната вътрешнофирмена уредба (правилници или наредби), в редица случаи изготвени чрез консултантска (външна) подкрепа, са необходими за доброто функциониране на системата за управление на човешките ресурси. Нормативната изграденост и функционирането на системите се постига въз основа на задълбочени анализи на състоянието на човешките ресурси и тяхното управление във фирмите и в много случаи чрез преразглеждане и оптимизиране на числеността и структурата на човешките ресурси, длъжностите и длъжностните характеристики във фирмата, екипите и екипната организация на работата.

            За успешното хармонизиране (балансиране) на компонентите на системите за управление на човешките ресурси е необходимо въвеждане на единен подход и принципи в съответствие с фирмената политика по управление на човешките ресурси, при изграждането им, както и спазени и осигурени причинно-следствени връзки между компонентите на системата: набиране и подбор на човешки ресурси – оценяване на трудовото представяне на човешките ресурси – обучение и професионално (кариерно) развитие на човешките ресурси – управление на възнагражденията на човешките ресурси – създаване и поддържане на безопасни и здравословни условия на труд на човешките ресурси. Важно е не само достигането на системата до всеки отделен член във фирмата, доброто взаимодействие по хоризонтал и вертикал, но също така и осигуряването на обратна връзка за възприемането на системата от човешките ресурси на фирмата. За целта мениджърите използват  инструментариум – целево разработени анкетни карти и въпросници, с които да се определи мнението на човешките ресурси към правилата и механизмите. „Добрата система за управление на човешките ресурси е тази, която се възприема от хората във фирмата като справедлива, и която осигурява базовите предпоставки за мотивация на човешките ресурси и постигане на най-добро изпълнение на функции и задачи”. 

            Истинският успешен и ефективен екип се изгражда при спазване на следните организационни принципи:

Политиката и действията на фирмения мениджмънт към екипността и екипната работа са необходимо условие за постигане на екипи, които носят конкурентни предимства на фирмата, но ключовата роля за това принадлежи на ръководителите на екипи. Политиката на фирмения мениджмънт към управлението на човешките ресурси, в това число и на равнище „екипи”, следва да спазва изискванията на редица организационни фактори при формирането или преструктурирането на екипите във фирмата. За постигането на действени и сплотени екипи могат да се изведат следните по-съществени, организационни фактори:

-                 Екипна цел (цели), т.е. обосноваване, формулиране и поставяне на стойностни цели на екипите. Под стойностни цели се разбира такива, които отговарят на критерии като: конкретност на целите на екипа; измеримост на целите на екипа (т.е. ясна ориентация към очакван висок резултат); постижимост на целите на екипа; определимост на целите на екипа във времеви периоди. Когато общата екипна цел съответства на посочените критерии, значително се облекчава бюджетирането на екипа, а в голяма степен и оценката на трудовото представяне на екипа и на всеки негов член.

-                 Оптимизирана численост (големина) и структура на екипа. Става дума за една наложителна ориентация към малък брой членове на екипа (5-7-9-11 души), съпроводена с разкриване на възможности за сходство в задълженията на членовете на екипа. Намалените квалификационни различия между членовете на екипа, или процесът на изравняване на квалификацията чрез целево обучение, са важна характеристика на ефективните екипи. Членството (участието) в екипа следва да се основава върху принципа на компетентност (познания, умения, способности) по изпълнение на общоекипни цели, респ. общата екипна задача. Нещо повече – компетентността в истинските екипи задължително обхваща и умения за общуване между членовете на екипа.

-                 Физическа близост на работните места в рамките на общо екипното работно място. Осигуряването на това изискване е важна предпоставка за контакти, комуникации, взаимно подпомагане, вкл. и взаимен контрол.

-                 Автономно функциониране на екипите. Принципът за автономност в дейността на екипите не противоречи на изискванията за взаимна обвързаност на дейностите и процесите във фирмата. По същество автономността на екипите има за ограничител изпълнението на поставените от мениджмънта екипни цели, а хармонизацията на между екипните връзки е отговорност на фирмения мениджмънт. Същевременно свободата на действие на екипите следва да бъде в по-широки граници -  от подбора и освобождаването на членове на екипа, през оценката на трудовото представяне, обучението, делегирането на вътрешно екипни правомощия и отговорности, формирането на възнаграждението и др.

           

ІІ. Структура

Планиране, набиране и подбор на кадрите. Същност и значение на мотивацията.

             Планирането на трудовите ресурси също представлява процес. Този процес съдържа три фази:

I-ва фаза. Оценка на наличните трудови ресурси.

           Логично е ръководството в една организация да започне с оценка на наличните трудови

ресурси. То трябва да определи колко хора са заети за изпълнението на всяка операция и задача, необходими за достигане на някаква конкретна цел.

ІІ-ра фаза. Оценка на бъдещи потребности

           Тази оценка не може да се осъществи без ръководството да е наясно с краткосрочните и перспективните си цели. Оценката на бъдещи потребности не означава непременно увеличаване броя на персонала. Резултатът зависи от влиянието на външната среда. Пример за краткосрочна цел: когато една търговска организация иска по някакъв повод да намали продажните цени. Ръководството в този случай трябва да наеме допълнителен персонал, тъй като обектът работа ще се увеличи следствие на персоналния поток от клиенти.Пример за перспективни цели: завоюването на нови пазари, бъдеща мащабна реконструкция и модернизация, внедряване на нова технология, ново строителство и др.

ІІІ-та фаза. Разработване на програми за развитието на трудовите ресурси

            След като ръководството е наясно с бъдещите си потребности от трудови ресурси, то трябва да разработи и програма за тяхното удовлетворяване. В случая потребността представлява цел, а програмата средство за нейното достигане. Освен целта една такава програма трябва да включва график и мероприятия по привличането, наемането,подготовката и адаптирането на персонала към целите и задачите на организацията.

            Всяка такава програма трябва да е съобразена с действащото трудово законодателство у нас.

            Необходимостта от планирането на персонала  е свързано с няколко причини:

·       Вътрешни – съществуването на вътрешни конфликтни отношения, остаряването на персонала и липсата на млади специалисти;

·       Външни – съществуването на филиали в др. градове , наличието на конкуренция налага необходимост от специалисти;

·       Реални – свързани с реалната преценка на нуждата от определен персонал като общ брой , по отдели и по длъжности;

             Набиране на персонал - същността на този етап се заключава в създаването на необходим резерв от кандидати за всички длъжности и специалности в организацията, от които впоследствие ръководството подбира най-подходящите. Трябва да се имат предвид и такива фактори като излизане в пенсия, текучество, уволнение следствие на приключил трудов договор.

Източниците за набиране на персонал са вътрешни и външни. Към външните се отнасят: публикацията на обяви във вестници и специални списания, обяви в бюрата по труда и т.н.

            Повечето организации предпочитат набирането да става от вътрешни източници. Освен по-ниските разходи, ръководството повишава заинтересоваността на своя персонал, подобрява социалния климат. Този начин на набиране на персонал крие и някои опасности например: намаляване на притока на нови хора със свежи идеи и възгледи, които може да доведе организацията до застой.

            Друг метод за набиране на персонал е обръщението на ръководството към своя персонал с молба да препоръчва заемането на вакантни места на свои близки и приятели.

             

ІІІ. Подбор

Подборът е съвкупност и система от дейности извършени от екип от специалисти, свързани с установяване на съответствието от качествата на кандидатите и съществуващите изисквания към тях, с необходимостта от оценка на кандидатите по предварително определени критерии,свързани  с класирането и избора на подходящите кандидати. Той се осъществява на няколко етапа:

 1-ви етап: Предварителен – етап на вземане на управленско решение колко броя хора ще се наемат, като се обява мястото;

 2-ри етап: Организационен – етап на взимане на решение кой и за какъв период ще извърши подбора;

  3-ти етап: Разработване на офертата и разпространение на обявата;

  4-ти етап: Етап на събиране и първична селекция на депозираните документи и изготвяне на списък с кандидатите;

              5-ти етап: Етап на първоначално отсяване на кандидатите за определен срок;

  6-ти етап: Етап на провеждане на среща с кандидатите;

7-ми етап: Етап на анализ , оценка и класиране на най-добрите кандидати;

8-ми етап: Адаптационен задължителен етап, в който се проверяват адаптивните способности на избраните лица въз основа на което се прави преценка до колко избора е бил успешен;

  9-ти етап: Заключителен етап , в който се изпращат благодарствени писма на отпадналите кандидати.

            На този етап ръководството подбира най-подходящите кандидати за дадена длъжност или работно място от резерва, който е създаден на предшестващия етап. За подбор може да става дума когато за една вакантна длъжност или работно място има повече от един кандидат. Когато има повече от един кандидат за една длъжност, ръководството трябва да вземе решение, то трябва да разполага с информация за деловите и професионални качества за всеки един от кандидатите. Тази информация то може да получи последствие три добре известни метода прилагани успешно при подбора на кадрите. Това са изпитания, събеседване и центрове за оценка.

               а) Изпитание - този метод е подходящ за длъжности и работни места, на които
кандидатът може да демонстрира своите умения и способности. Например -
машинописец - специалист за тази длъжност тук ще бъде предпочетен онзи кандидат, който за едно и също време напише по-голям текст с по-малко грешки.

               б) Събеседване - широко прилаган метод за подбор на кадри. Проблемите, които
съпоставят практическото приложение на този метод имат емоционален и
психологически характер. Когато кандидатите са няколко съществува реална
възможност някой от тях макар и с посредствени възможности да изпъкне поради лошото представяне на останалите. Понякога външния вид, маниера на поведение социалния статус също могат да окажат влияние в/у окончателното решение. Когато се борави със стандартизирано и структурирано интервю, със записани въпроси и отговори точността на този метод се повишава. От особено значение е и водещият интервюто да познава отлично естеството и характера на изпълняваните задачи. Тогава той по-точно може да прецени възможностите на кандидата.

                  в) Центрове за оценка - прилагат се в големи и свръх големи фирми и организации главно за подбор на кандидати за повишаване в длъжност или изпълнение на особено важна за организацията задача. Способностите и качествата на кандидатите се оценяват с методите на моделирането.Един от тези методи е известен като управлението „в кошчето за хартия". Кандидатът в продължение на няколко часа играе ролята на управляващ хипотетична фирма. Той взема решения, отговаря на писма, докладни записки, води заседания, определя приоритети и т.н.

Друг метод е провеждане на събрание без председателстващ. Кандидатът бива оценяван по характеристики като: инициативност, настойчивост, способност за социален контакт и т.н. Ръководителите винаги са осъзнавали, че е необходимо да подтикват хората да работят за организацията. Доскоро те мислеха, че за да ги подтикнат е достатъчно да ги възнаградят материално.

Мотивацията представлява процес на подтикване себе си и останалите към дейност, която да води към достигане на личните цели и целите на организацията. Мотивацията - нейната задача се заключава в това, че членовете на една организация трябва да изпълняват възложените им работи в съответствие с делегираната им отговорност - съобразявайки се с плана. Тъй като тя е функция на управлението,ръководителите винаги са осъществявали тази функция спрямо своите работници осъзнато или неосъзнато. Така например в древни времена като средство за мотивация са служели заплахата или наградата. До XX век, е било широко разпространено убеждението, че човек има желание да работи повече, ако има възможност да заработи повече. Мотивацията представлява създаване на вътрешна подбуда към действия, които са резултат от сложна съвкупност и потребности. Тези потребности също непрекъснато се променят. Разглеждането на мотивацията от психологическа гледна точка дава възможност да се определи точно онова, което подтиква човека към труд. Всички съвременни теории за мотивацията могат да се обособят в две групи: съдържателни и процесуални. Съдържателните се основават на идентифицирането на онези вътрешни подбуди /наричани потребности/, които заставят хората да действат по точно определен начин. Процесуалните се основават на това, че в основата на човешкото поведение на първо място стоят възприятията и познанията.               

 Развитието на теорията за мотивацията има еволюционен, а не революционен характер. Това не са измислени, а практически приложени теории в ежедневието на организациите.

Потребности - първични и вторични :

·                Първични - по своята природа те са физиологически и като правило са вродени-потребност от вода, храна и дишане, спане и други.

·                Вторични - по своята природа те са психологическа потребност от усет, привързаност, власт и др. Потребностите не могат непосредствено да се наблюдават или измерват. Когато потребността бъде почувствана от човека, тя пробужда в него състояние на устременост. Подбудата - това е усещането, че нещо ти липсва. Тя представлява концентрация за достигане на някаква цел. Целта в този смисъл е осъзнато средство за удовлетворяване на някаква потребност. Когато човек достигне такава цел, неговата потребност се оказва удовлетворена, частично или неудовлетворена. Възнаграждение - всичко онова, което човек счита, че е ценно за него /в смисъл на управлението/. Всеки ръководител се сблъсква с два типа възнаграждение: вътрешно и външно.

·           Вътрешното идва от самата работа - чувство на удовлетворение, добри приятелски и колективни отношения.

·           Външното - работната заплата, придвижване по служба, работа в личен кабинет, похвали и признания, служебен автомобил и др.

Няма добри или лоши методи за оценка и подбор на персонал. Някои техники са по -благонадеждни от други, но комбинираното им използване увеличава шансовете за избор на по-добър и подходящ кандидат.

            Графиката показва тежестта и валидността на някои от техниките за оценка - тяхната сила да “предвидят” дали даден кандидат е подходящ за определена позиция:

           

           

            От графиката се вижда, че като цяло специализираните тестове на конкретни способности, личностни качества или мотивация са много съществен компонент от инструментариума при подбор на персонал и дават значително по-валидни резултати.

            Подборът на персонала поставя няколко важни специфични проблеми, които следва да бъдат разгледани:

Първо. В настоящата разработка, неколкократно бе споменат термина “оценка”. Интересен е въпросът какво се оценява при подбор на персонала. Насоките за оценка могат да се структурират в следните направления:

·       Умения за работа в екип;

·       Междуличностни умения;

·       Комуникативни умения и нагласи в общуването;

·       Управленски умения;

·       Мотивационен профил;

·       Умения за работа при стрес;

·       Емоционална интелигентност;

·       Чуждоезикова компетентност;

·       Компютърна грамотност;

Второ. Необходимо е да се прави разлика между подбор и набор.          

Подборът на персонал има за цел да се избере най-подходящото лице за конкретно място. При подценяване подбора на персонала е възможно понижаване качеството на работа, неизпълнение на производствените задачи, създаването на конфликти, влошаване на психологическия климат. Подборът е свързан с разходи на време и средства. Те могат да се компенсират с положителните резултати от подбора.

            Наборът на кандидати се извършва когато се разшири производствената дейност, при освобождаване на работно място и поради други причини. Наборът може да бъде:

            1) Вътрешен набор:

Предимства: работниците или служителите са запознати с работата и познават колектива; запознати са с особеностите на техниката и технологията; по-лесно се адаптират към новите работни места; подобрява се  психологическия климат във фирмата.

Недостатъци: разрешаването на проблемите може да се извърши по възприетите начини; не се виждат слабостите в работата.

            2) Външен набор:

Положителна страна : внасят се нови методи и се организира дейността по нов начин;

Отрицателни страни : не се познава естеството на работата; изисква се по-дълъг период от време за адаптиране към работата, за постигане на по-висока производителност и резултати.

Конкретни случаи:

            Когато се разширява дейността на фирмата и се увеличават работните места за изпълнители е подходящо да се набират външни кандидати. В случаите на освобождаване на работно място от средния или висшия управленски персонал е подходящо да се използва вътрешния набор от кандидати. По изключение може да се използват и външни специалисти, които са работили в същия бранш и са постигнали високи резултати в своята работа.

Трето. Вече бе споменато, че при кандидатстване за работа се използват различни техники за подбор. Първоначално, най – важния елемент е предварителния подбор. Целта на предварителния подбор е да се прецени до каква степен кандидатите отговарят на условията за поемане на длъжността. Съществуват следните по – важни техники за подбор на персонала:

1) Тестове;

2) Центрове за подбор на персонала;

3) Методи на експертната оценка;

4) Метод на биографичните данни;

5) Метод на работни задания и пр.

           

Тестът, като едно от най – популярните средства за преценка трябва да отговаря на следните изисквания:

1) Действеност - да отговаря на въпросите за притежаваните способности, за изпълнение на определени задачи или работи. Измерва се чрез неговата ефективност. Доказателство за това, че теста е ефективен е добрата работа на тези, които успешно са го положили. Действеност на съдържанието на теста означава теста да съдържа действително важни задачи от изпълнението на дадена работа;

2) Достоверност - установява се когато едни и същи лица през определен период от време повтарят резултатите. Причините за недостоверност могат да бъдат: стремеж да се отгатне отговора; теста е неразбираем; неблагоприятни условия при тестването (шум, здраве и др.).

Тестовете са няколко вида (за умствени способности; за физически и двигателни способности; за оценка на личността; за оценяване на интересите и постиженията) и служителят, който набира кадри трябва да се спре на най – подходящия от тях.

            Интересен е методът на експертната оценка. При него подборът на персонала се извършва от експерти в конкретна област. Този метод е подходящ за подбор на управленски персонал. Методът на експертната оценка е скъп. Той може да се модифицира като се използва компютърна програма. Приложният продукт съдържа работни въпроси, на които кандидатът трябва да отговори в диалогов режим, съобразно получените отговори се задават следващите въпроси. При тази програма се избягва опасността да се зададат едни и същи въпроси на всички кандидати. Програмата е така разработена, че сама дава оценката на кандидатите и по този начин ги класира. Първите трима от най-добре представилите се, се предлагат за допълнителен разговор с ръководството.

            Методът на биографичните данни се основава на определена зависимост между данните от биографията на личността и ефективността на работата. Това е по-съвременен метод.

            Подбора на персонала може се извършва от екип на фирмата или от специализирана организация, специалистите от която трябва да са  запознати с характеристиките на свободното работно място, критериите за подбор, броя и състава на кандидатите. Селекциониращите техники се подбират в зависимост от съответния трудов пазар, действащото в момента законодателството, длъжността, броя на кандидатите. Няколко, по конкретно, са процедурите, използвани за прецизиране на процеса на подбор:

¨      При обикновените процедури се формулират изисквания за заемане на съответното работно място. На всяка преграда или етап от процеса тези кандидати, които не отговарят на изискванията отпадат.

¨      Компенсаторни процедури – при тях всички участници участват във всички процедури по подбора и накрая се формулира направеният избор, като се отчита факта, че липсата на едно качество може да се компенсира с друго.

¨      Хибриден процес – той е смес от горните два. Тези, които преминат първите прегради (необходимо образование или изискуем трудов стаж) участват във всички останали процедури, като е възможно да се пренебрегне липсата на дадено качество за сметка на друго.

            Подборът на персонала се извършва чрез няколко метода, от които първите два са задължителни при всеки подбор:

1-     ви задължителни методи – включва CV и провеждане на интервю;

2-     ри традиционни методи – включват мотивационно писмо и препоръки от предишен работодател;

3-     ти нетрадиционни методи – неспецифични , например графологична експретиза;

4-     ти специфични или специални методи – ролеви игри, професионални казуси и др.

              Следващият важен момент от работата на фирмата по подбора на персонала може да бъде изборът на техники за селекция. Най-често като такива се определят: молби, интервю, физико-психологически характеристики, изпитателен срок. Така, чрез непосредствени впечатления се добива известна психологична представа за потенциалния работник или служител и се прави прецизна селекция. В зависимост от предварителната подготовка на интервюиращия съществуват три вида интервю:

¨      Структурирано интервю – интервюиращият подготвя предварително списък от въпроси и възможни отговори.

¨      Полуструктурирано интервю – интервюиращият подготвя предварително основните въпроси и по време на интервюто се добавят допълнителни.

¨      Неструктурирано интервю – то дава пълна свобода на интервюиращия. Понякога той подготвя темите, които ще се обсъждат, а понякога дори това се определя по време на интервюто.

            Подборът на персонала у нас е усложнен от особеностите на следпреходния период в България и специфичната икономическа обстановка в страната, поради което е необходимо особено внимание към кадровата политика на фирмата. Съществува прекалено голямо предлагане на труд, но от друга страна, голяма част от търсещите заетост нямат нужната квалификация и подготовка за работа в модерно предприятие. В този случаи подходящо е използването на интервюто като техника за подбор, тъй като дава най-обширна, достоверна и задълбочена информация за кандидата. Целесъобразно е и разглеждането на препоръки, които са доказателство за качествата на човека от непосредствено наблюдаване на неговата работа. За това интервюто и препоръката все по-често се прилагат при подбора на персонала.

      

Основните елементи в едно интервю са следните:

-  уточняване на предишен опит в дадената специалност/професия;

-  мотивите, които водят кандидата до фирмата, в която кандидатства;

-  мотиви за напускане на предишната работа/длъжност;

- очаквано възнаграждение или материално стимулиране;

- степен на образование;

- общо професионално/образователно развитие;

- специфични реакции по време на беседата;

- общ външен вид/облекло и обноски;

- здравословно състояние и отношение към общите ценности и пр.

  За да бъде завършен процесът на подбор на подходящите кандидати се провежда интервю, което има за цел да оцени мотивираността, уменията за екипна работа, комуникативните  умения на кандидатите. За да се изследват тези качества, кандидатите трябваше да отговорят на пакет от следните въпроси, касаещи се до:

-          Повече информация за лицето – семейство, занимания и интереси, квалификационни курсове; /Целта на този въпрос е получаване на информация, която липсва в автобиографията/

-          Силни и слаби страни; /Очаквания отговор ще даде информация за професионалните качества на лицето/

-          Професионални успехи и неуспехи;

-          Амбиция за бъдеща професионална реализация; /Фирмата иска да знае и оцени амбицията на съответните си служители/

-          Очаквано минимално  заплащане; /От отговора на този въпрос проличава наличието на професионално самочувствие/

-          Възможност за работа с екип, колегиални отношения при бивш работодател; /Отговорът на този въпрос е задължителен, от гледна точка естеството на работа – задължително в екип с колеги, с които се носи солидарна отговорност/

    Оценката от този етап е субективна – тоест по лична преценка на интервюиращия. Все пак този етап е задължителен, защото дава най – ясна представа на уменията на лицето да комуникира, да говори за себе си и прочие – тоест, качества, които не могат да бъдат преценени от предоставената документация.

     Ето защо, подборът на лицата и оценката за общите изисквания  се осъществява, като се имат предвид и личните впечатления за кандидата, набрани от интервюто, проведено с него.

     Необходимо е да се подчертаят някои условия за оптимален подбор на персонал:

1. Ясни цели. За успеха на всеки процес на подбор, изключително важно е ръководството да има ясна идея какви точно цели трябва да се постигнат. Необходимо е дефиниране и обосновка на необходимостта от определени кадри, както и спецификация на длъжността.

2. Достоверни мерки за постигнато изпълнение. За разлика от традиционното управление на фирмата, което е свързано с най – различни аспекти от дейността й подборът на персонала се свързва основно с човешкия фактор. В този смисъл, показателите за оценка на изпълнението на правилен подбор трябва да отговарят на 4 критерия:

     а) да са свързани с работата на избрания кадър;

     б)да акцентират върху съществени аспекти на изпълнението;
     в) да са измерими чрез обективни данни за изпълнението;

     г) да водят до определени изводи.

3. Контролируемост. Работникът или служителят трябва да е в състояние директно да влияе върху желания резултат, за да контролира своето изпълнение. Това е слабото място на много системи за подбор и, ако служителят счита, че крайният резултат (по който се оценява) не зависи от неговите усилия, то и системата за подбор на кадри няма да има стимулиращ ефект при осъщесвяване кадровата политика на фирмата.

4. Валидна система за оценяване. Тъй като оценяването е централна част от процеса на подбор, то е жизнено важно този, който провежда оценяването, да бъде обучен, компетентен и професионално отговорен.

5. Култура на сътрудничество. Никоя система на подбор на персонала не може да работи в емоционално отровена среда. Необходимо е кандидат - служителите и ръководството да си сътрудничат при определяне на целите, избора на показатели и улесняване на общуването. Само при такъв тип организационна култура може да се осъществи връзката между подбор и групово или индивидуално изпълнение.

      С оглед на изследвания процес на набиране на кандидати, към фирмата е необходимо е да  се създаде специализиран отдел “ Управление на човешките ресурси”, който да ръководи и повишава ефективността от използването на работната сила. Наличието на такъв отдел е желателно при разширен числен състав на персонала. Освен с подбора на персонал, този отдел може да се занимава с:

·                Повишаване на ефективността от използване на персонала и неговото мотивиране, което да повиши рентабилността на фирмата в дългосрочен план.

·                Избор на най-подходящи методи и техники за набиране на нови кадри. Последното е необходимо, поради следната причина. Както бе видно по – горе, при подбора на персонал, голяма роля имаше субективния фактор, при които е възможно да не се получи необходимата ефективност от оценката на лицата. Ето защо, е препоръчително да се въведат нови технологии на оценка – използване на тестове, психологически методи на анализ на потенциалните служители и др. По този начин, чрез нови техники за подбор и оценка на кандидатите ще се подобри качествената структура на персонала на фирмата, а оттам и печалбата на предприятието в средносрочен и дългосрочен аспект.

             Изключително подходящо е използването на трудов посредник, който да насочи подходящи кандидати за работните места, както и прецизиране на кандидатите от специалисти на фирмата, които са запознати с естеството на работа и могат да преценят качествата на бъдещите работници и служители.

ІV. Развитие и обучение

           

            В съвременната и сложна среда вече не е необходимо да се спори дали дейностите по обучението и развитието на кадрите са лукс, които могат да си позволят само големите организации и то в периоди на преуспяване. Повечето компании – големи и малки, разбират, че обучението на кадрите не е по-голям лукс, отколкото, например, реализирането на функциите пласмент и счетоводна отчетност. Признат факт, е че обучението и развитието са необходими за духа, бъдещето и поведението на организацията – те трябва да създават кадрите, които ще управляват организацията през следващите години.

            Обучението  и развитието включват многостранни цели и съдържание. Обучението е дейност, насочена към подобряване на резултатите от дейността на служителя на поста, който заема в момента. Обикновено то включва придобиване на технически умения, някои умения за общуване с хората и се осъществява както за управленски, така и за не управленски кадри. Примери за такова обучение са: обучението за работа с компютърен терминал, обучението за писане на отчети или извършване на атестация и др.

            Стратегията за развитие на персонала е свързана с преценката на фирмата и нейните желания от една страна и с перспективите и от друга. Подбора на персонала се осъществява въз основа на три основни изисквания – нужда от високо квалифициран персонал , персонал с продължителен стаж и наличие на образование. Политиките конкретизират стратегията например да се стимулират специалисти между 20-50 г. възраст , с висше образование и т.н.

Развитието от своя страна включва два важни компонента.

Първо, развитието на управлението, което се занимава с въпроса “какви мениджъри и специалисти ще бъдат потребни на организацията в бъдеще, за да може да постигне своите цели в променящата се среда”. Развитието на управлението в този смисъл се занимава с въпросите на възрастовия състав, качествата и уменията на управленските кадри и необходимите такива в бъдеще.Освен това то се занимава със структурата на организацията и видовете управленски кадри, които трябва да работят в тази структура. Развитието на управлението в този план е преди всичко насочено навън, към външната среда – то е силно ориентирано към стратегическите въпроси, към това с какъв бизнес се занимава с организацията в момента и с какъв трябва да се занимава в бъдеще.

            Втория тип развитие - развитието на мениджърите – е вътрешно. Целта на това развитие е да се усъвършенстват качествата и потенциала на отделните мениджъри, за да се осигури техния по-голям принос за организацията и за обществото в бъдеще.

            Първата стъпка е анализ на потребностите от обучение и развитие - този анализ се извършва на три равнища: организационен /анализиране на потребностите на цялата организация в момента и в бъдеще/; по операции /анализ на потребностите от определени групи професии и длъжности/; индивидуален /анализ на потребностите на конкретния служащ/.

            След като са открити потребностите се определят конкретните цели и критерии на обучението и развитието. То  включва установяване на краткосрочни и дългосрочни цели и задачи, както и критерии, с помощта на които ще се оценява изпълнението на разработените програми.

Избират се методите за обучение и развитие, които ще се използват в съответните програми.

            Извършва се оценка на програмите. Оценката се прави по време на трите фази: (а) по време на обучението и развитието; (б) в края на обучението и развитието; (в) след определен период от време.

            Организациите в наши дни разполагат с разнообразни източници на програми за обучение и развитие. Програмите, осъществени в организацията /вътрешни програми/, обикновено включват дейности с откъсване или без откъсване от производството. Обучението без откъсване от производството се състои от специално създадени програми така, че общуващия да може да се учи по време на работа. Пример за такава програма е работата под ръководството на майстор /чиракуване/. Обучението с откъсване от производството е ориентирано към занятия, произвеждани обикновено в класни стаи и с помощта на обучаващ екип.

            Програмите за обучение и развитие могат да се осъществят и извън организацията. Тези дейности се състоят обикновено в изпращане на служителя да участва в програми и курсове, организирани от някои асоциации /например Американската асоциация по управление/ или от университети. Външното обучение обикновено се използва за придобиване на знания в някои непознати за организацията области и въпроси.

            В организациите дълго се спори за преимуществото на вътрешното и външното обучение. Вътрешното обучение, като правило, е по-евтино и отнема по-малко време на обучаването. В същото време обикновено външното обучение обикновено запознава участниците с теорията и практиката, в области непознати за организацията, което обогатява знанията като цяло. Освен това често не се обръща достатъчно внимание на обстоятелството, че откъсването на индивида от работата е благоприятно за по-ефективното му участие в програмата. Към това се добавя и добрата възможност за срещи и обмяна на опит с колеги и други организации. Този обмен на мисли, практически подходи и опит за решаване на проблемите е ценен източник на знания.

            Няма рецепта, която да каже кое обучение е по-добро – вътрешното или външното. Във всеки конкретен случай мениджърите трябва сами да анализират ситуацията и хората и да изберат най-подходящия метод. При това внимателно трябва да претеглят разходите и ценността на обучението.

           

С нарастване ролята и важността на дейностите по обучение и развитие нараства и броят на методите, които се използват в тази дейност. Методите варират от обикновени лекции до сложни делови игри. За да опростим представянето на многобройните методи, използвани за обучение и развитие, ще ги разгледаме от гледна точка на качествата, към развитието на които са насочени.

         1.  Технически умения. За развитие на техническите умения се използват главно три метода: ротация на кадрите, наставничество и курсове.

         2. Ротация на кадрите. При ротацията отделния работник работи последователно на няколко длъжности в организацията или в специализираното звено. Преимуществата на този метод се състоят в това, че работникът се запознава с широк кръг задачи и дейности, разбира зависимостта между отделните длъжности и необходимостта от съгласувани действия и получава по-добра представа за организацията като цяло.

         3. Работа с наставник. Както и ротацията този метод се прилага без откъсване от производството. Обучаемият се задължава да наблюдава и да следи и подражава за определен период от време работата на висококвалифициран работник /наставник/, докато придобие определени технически качества. В някои области, като например килимарството, електротехниката и други този метод е известен “като чиракуване”. В управлението той най-често се нарича наставничество.

Много организации използват за обучение на кадрите си традиционни методи като лекции, упражнения, семинарни занятия и др.

Обучението на персонала  е процес на обогатяване на знанията, уменията, нагласите на заетите с цел да се усъвърешенства тяхното трудово  изпълнение в рамките на съответните длъжности, структурни звена в предприятието.

Знанията са това, което работникът или служителят трябва да знае, за да изпълнява определени трудови задачи.

Уменията са това, което работникът или служителят трябва да може да извършва, за да изпълнява успешно и ефективно трудовите задачи, характеризиращи съдържанието на  дадена длъжност.

Нагласите се свързват с отношението, което работникът трябва да показва към трудовите задачи, които са му възложени и към хората, с които работи, при тяхното изпълнение.

Основната цел на работниците и служителите и да се усъвършенства тяхното трудово изпълнение. За постигането на тази цел се обогатяват техните знания, умения и нагласи.

Обучението на персонала  е само един от факторите за усъвършенстване на  трудовото изпълнение на заетите. Поради това решението за всяка дейност в областта на обучението трябва да преминава през внимателен анализ на цялата гама от фактори, наред с обучението, които въздействат върху трудовото изпълнение на работниците и служителите.

 Обучението на персонала  е съвкупност от няколко  относително обособени и взаимосвързани дейности, които са известни като негови основни етапи:

1-ви етап: Определяне на нуждите от обучение

2-ри етап: Проектиране, организиране и оценяване на програми за обучение

3-ти етап: Оценяване на ефективността от обучение

Преди да се престъпи към конкретния анализ за необходимостта на обучение и развитие на персонала в туризма, считам за целесъобразно и уместно първоначално да се посочат и теоретични постановки, свързани с тези проблематика.

Интересът на организациите към обучението и развитието на човешките ресурси има своите дълбоки причини в някои особености на съвременната икономика: увеличаваща се конкуренция между организациите;непрекъснати промени в нормативната база и в организационно – управленските структури; внедряване на нова техника и технология, състояние на съвременния трудов пазар; демографски тенденции; ускорено остаряване на човешките знания и умения и т.н.

На хората са присъщи натрупването и предаването на опит и познания както и акумулацията на тези ресурси във времето. Те са  в същото време символите на  просперитета на човешката нация. По своята дълбока природа човешкия капитал се представя като субстрат от знание, компетентност, умение, мотивация, здраве и опит, придобиван в рамките на жизнената дейност на индивидите.

Изграждането на индивида и човешкия капитал се осъществява във времето. Акумулирането на знания е различно като интензитет във времето и като качество.Исторически може да се докаже обективността на тенденцията, свързана с увеличаване на срока на задължителното обучение. Колкото по неразвито е било обществото, толкова в по-висока степен масовото образование е било с по-скромни функции и цели.

Първоначално обществата са започнали с 2-4 години масово обучение. В днешно време образователния процес е свързан поне с 12-13 години обучение в развитите общества. Така първите 20 години от живота на човек са посветени само на инвестиции в човешкия капитал.

Пазарът динамизира  и преструктурира непрекъснато средата и от прехода от една към друга структура отпадат и възникват различни професии, едно знание и опит се обезсмислят под напора на съответното историческо време. Ето защо по принцип е груба грешка инвестиционните програми да се свеждат само и единствено до  формалното образование и да се пренебрегва общото и специализираното обучение на работното място или самообучението.

Днес в Света са обособени два основни модела за управление на човешките ресурси – Тип “А”, при който фирмите инвестират средства за обучение на заетия персонал, но в не голям размер, и Тип “Б” , при който фирмите влагат големи средства в обучението на собствения персонал.

Компаниите във високо развитите страни осъществяват активна дейност по обучение на персонала и считат, че тя е приоритетна област при управление на човешките ресурси. Те ежегодно изразходват за обучение на персонала средства, които са около 2% от средствата за заплати. В някой страни като Франция, Швеция и Германия преобладават организациите, за които този процент е двойно по-висок – 4%.

Обучението на персонала в организацията е важна управленска дейност, насочена към развитието на служителите за постигане на определени организационни цели. Обучението е свързано с останалите човешки дейности на мениджмънта на човешките ресурси – набор и подбор, социализация, мениджмънт на кариерата, оценка и възнаграждение.

Съдържанието на обучението може да дефинираме като планиран процес на умение, научаване на определени знания и умения за целите на дадено работно място. От друга страна обучението е в основата на развитие на индивида, т.е. постигане на желаните промени в поведението му на работното място. Обучението и развитието са  насочени към подобряване на човешкия капитал  на организацията- Комисията по работна сила във Великобритания дефинира обучението като “Планиран процес на модифициране  на поведението на дадена дейност или серия от дейности. Неговата цел в работната  среда е да развие качествата на индивида и да удовлетвори сегашните и бъдещи потребности на организацията от работна сила”.

Можем да конкретизираме целта на обучението в организацията в следните направления:

v  Постигане на бърза и успешна социализация чрез встъпително обучение;

v  Оказване на помощ на служителите  да вършат сегашната  си работа добре чрез постоянно фирмено обучение (т.нар. “система за повишаване на квалификацията”);

v  Оказване на помощ на служителите за усвояване на нова работа (преквалификация);

v  Създаване на предпоставки  за развитие и израстване  в кариерата на служителите;

v  Информиране на служителите за промените в организацията.

            Ползите за организацията и за хората от систематично и постоянно обучение и развитие  на персонала могат да се обобщят по следния начин:

За организацията По-висока ефективност чрез:	За служителите По-голяма удовлетвореност от труда чрез:
увеличаване удовлетвореността на клиента; увеличаване потребителското търсене; по-добро оползотворяване на времето; по-сигурни методи на работа; намаляване на загубите – повреди и брак; намаляване на текучеството	увеличаване на личната ефективност; увеличаване на личните доходи/заплати; повишаване на сигурността в работата; подобряване на перспективите за  лично развитие и кариера

Веднъж убеден в  огромното значение на обучението и развитието на персонала  за успеха на организацията, мениджърите трябва да знаят принципите на системното обучение, да се научават да анализират потребностите от обучение в своите организации, да умеят да планират и осъществяват програмите за обучение и да оценяват тяхната ефективност.

Изграждането на система за обучение на персонала се основава на определени принципи, като:

-      принцип на “съответствие” (между изискванията на работните места и квалификацията на служителите);

-      принцип на “изпреварване” (обучение днес, но с оглед на бъдещето, като се отчитат стратегии, очаквани промени);

-      принцип на “всеобхватност” (обучение на целия персонал, на всички категории и йерархични нива);

-      принцип на “ефективност” (обучението не е самоцел, чрез него се постига висока производителност на хората и на организацията).

Системния подход изисква внимателно разработване и изпълнение на всеки етап от процеса  или “цикъла” на обучение. Цикълът на обучение преминава през 3 основни етапа:

            І.      Анализ на потребностите от обучение

            ІІ.   Планиране на обучението в съответствие с идентифицираните потребности и изпълнение на програмата за обучение

            ІІІ.   Оценка на ефективността на обучение

Разделянето на обучението на персонала на три основни етапа е в известна степен условно, тъй като на практика те се осъществяват във взаимна връзка и много често паралелно.

            V. Изводи

            Съвременният подход за управление на персонала се опира на схващането, че човешките ресурси са най-важните активи, които притежава една организация и тяхното ефективно управление е ключът към нейния успех.

            Подборът на персонала е първата крачка, която всяка фирма прави в грижата за управление на човешките ресурси и тяхното ефективно използване. Качественият подбор на кадри е необходимо условие за просперитета на всяка организация, тъй като човешкият фактор е най-мощния двигател за развитие. Вложените повече средства и време при избора на човешки ресурси се възвръщат в един средносрочен или дългосрочен период. Трябва да се следва основния принцип за взаимна полза: служителите да са доволни от работата и възнаграждението си и по този начин да са мотивирани да дадат всичко от себе си в работата си за съответната организация – а тя, от своя страна  да се развива и постига целите си.